Caramos: Innovación y Gestión Social

El círculo mortal de las hormigas (José Manuel Alarcón. 04.12.2011)

2011-12-05T14:38:00.001-04:30

Mi naturaleza de entomóloga no pudo resistirse ante este interesantísimo artículo!! Se los recomiendo...CR

Las hormigas se utilizan frecuentemente como ejemplo de unidades organizativas bien estructuradas e inteligentes. El elevado número de individuos que componen una colonia es campo abonado para una absoluta desorganización y caos. Sin embargo su estructura social y los comportamientos propios de la especie hacen que se auto-organicen y puedan sobrevivir en conjunto. Una sola hormiga no tiene inteligencia y no sería capaz de sobrevivir. Sin embargo la colonia completa es "inteligente" y sobrevive.

La observación de su comportamiento y el de otros insectos ha dado lugar a la disciplina conocida como "Inteligencia de enjambre" o "Swarm Intelligence", utilizada en inteligencia artificial para resolver problemas de búsqueda, generación de rutas óptimas y organización de sistemas electrónicos (robots). Pero además se ha utilizado como ejemplo parainculcar la idea de que el buen comportamiento individual produce un bien común, para mejorar el trabajo en equipo, o para arremeter contra la idea de que es necesario que existan líderes que guíen a la masa.

Existe sin embargo un comportamiento muy curioso y poco conocido de las hormigas denominado "círculo de la muerte" o "death mill".

Éste consiste en que -sin razón aparente- en ocasiones miles o millones hormigas comienzan a describir un gran círculo y giran y giran sin parar hasta que mueren por agotamiento y hambre. Puedes ver uno de ellos en este vídeo de YouTube:

¿Por qué lo hacen? ¿Qué les lleva a girar como locas durante horas y acabar muriendo sin ningún sentido?

Lo que ocurre es que las hormigas soldado son ciegas. Se guían por su sentido del olfato y saben por donde moverse siguiendo la pista de feromonas de las que han salido antes que ellas. Las hormigas líder salen a por comida y regresan al nido, y las demás se mueven detrás siguiendo su rastro. Por eso siempre las vemos en fila india. Pero ¿qué pasa si una de las primeras encuentra el rastro de las que la preceden? Cuando esto ocurre se pueden formar estas espirales de la muerte que muestra el impactante vídeo anterior.

El primer círculo mortal se describió en el año 1944 por T.C. Scheneirla en la publicación del Museo de Historia Natural de Nueva York (copia del documento original en PDF). Y el círculo más grande del que se tienen datos fiables describe un tremendo vórtice de hormigas de 365 metros de diámetro que cada hormiga tardaba dos horas y media en recorrer y que persistió durante dos días enteros con el resultado de millones de hormigas muertas. Impresionante. También se han descrito experimentos con robots diseñados para comportarse como hormigas que acaban reproduciendo este comportamiento.

Nota: Agradezco a Kari T. Ryder Wilkie, mirmecologista de Boston, las referencias del párrafo anterior, encontradas en su blog sobre hormigas durante mi investigación del fenómeno.

Innovación siguiendo feromonas

Si hacemos una analogía con los humanos, este caso demuestra lo grave que puede ser en ocasiones simplemente seguir a la manada, ser parte del rebaño. La moraleja la podemos aplicar a la empresa y a la innovación.

Si nos limitamos a intentar seguir a los otros, a nuestra competencia, en muchas ocasiones será suficiente y podremos subsistir. Pero según se den las circunstancias puede que nos veamos atrapados en una espiral sin fin de la que ninguno -o muy pocos- sobrevivirán.

En los tiempos de crisis aguda que nos ha tocado vivir estamos viendo ejemplos de ello en muchas industrias. Por no saber innovar, por seguir haciendo todos lo mismo que han hecho siempre y de la misma manera, acaban atrapados en un círculo de la muerte como hormigas que no piensan, que sólo saben seguir el rastro. Y asistimos a la muerte de sectores casi completos donde sólo sobreviven unos pocos que han sabido ver más allá.

Sólo cuando una hormiga se separa del grupo y comienza a caminar para adentrarse en el bosque se deshace el círculo. Para conseguir eso hay que pensar diferente o tener mucha suerte. O ambas cosas.

Si estamos atrapados en un círculo negativo sin fin, lo que deberíamos plantearnos es: ¿qué tipo de hormiga soy yo?

Recordando a Steve Jobs, y sus claves geniales

2011-10-08T16:36:00.000-04:30

Siete principios de Steve Jobs para el éxito sin precedentes (Un libro de Carmine Gallo, columnista del Business Week).

En un documental sobre el rodaje de la película “Tiburón”, Steven Spielberg dijo que se vio forzado a improvisar cuando el animal mecánico se descompuso. Se preguntó “¿Qué hubiera hecho Hitchcock?” La respuesta: Hitchcock jamás hubiera mostrado al tiburón. La economía mundial de hoy en día está en las mandíbulas de la peor recesión en décadas. ¿Cómo puedes surgir de la recesión con más fuerza, más inspiración y más innovador que nunca antes? Steve Jobs ha estado dejando pistas de su éxito por más de 30 años. Necesitamos mirar la historia como guía y preguntarnos, “¿Qué hubiera hecho Steve Jobs?”

Hay pocas personas en el mundo cuya imagen pública esté más vinculada con la innovación que el co-fundador de Apple, Steve Jobs. Él es el emprendedor americano clásico — iniciando su compañía en la habitación desocupada en la casa de sus padres y siendo pionero en el desarrollo de la primera computadora personal para uso cotidiano.

En el 2010, la revista Fortune nombró a Jobs como el CEO de la Década. El famoso columnista Thomas Friedman del New York Times escribió un artículo donde declaró que los Estados Unidos necesitaba más jobs (empleos) refiriéndose por supuesto a — Steve Jobs. Afirmó que la innovación y la creatividad debería ser nutrida y estimulada para ayudar a los Estados Unidos y a otros países a resurgir de la recesión mundial. Carmine Gallo revela los siete principios de la innovación según Steve Jobs:

Haz lo que te apasiona

Ya he escrito sobre este tema, artículos como "¿En Verdad tienes Pasión?" "Actitud vs. Aptitud" o "El Factor Motivacional: El Entusiasmo" pero Jobs lleva este elemento al nivel de decir "Dentro de ti, ya sabes lo que quieres ser" o "Consigue un empleo como chofer de autobús hasta que te decidas a poner pasión en lo que haces". Y va más allá: "La gran diferencia entre los triunfadores y los fracasados es la perseverancia, y si no cuentas con una gran pasión por lo que haces, vas a claudicar". Tú… ¿estás apasionado por tu actividad actual? ¿No? -¿por qué no? –Si sigues así, no podrás tener perseverancia. Claudicarás.

Haz una marca en el Universo

En 1979, Jobs hizo un tour por las instalaciones de investigación de Xerox en Palo Alto, California. Ahí vió una nueva tecnología que permitía a los usuarios interactuar con la computadora via unos coloridos iconos gráficos en la pantalla, en vez de líneas de complicados comandos. Se llamaba “interfase gráfica del usuario.” En aquel momento, Jobs supo que su tecnología le permitiría cumplir su visión de poner una computadora en las manos de la gente ordinaria. Regresó a Apple y reenfocó a su equipo hacia la construcción de la computadora que llegaría a ser la Macintosh y que cambiaría para siempre la forma en que les hablamos a las computadoras. Jobs dijo después que Xerox hubiera “dominado” la industria de la computación, pero su “visión” estaba limitada a la construcción de otra copiadora. Altura de metas… ¿hasta qué nivel llegan tus sueños? ¿quieres tener éxito en tu negocio propio, lograr esas ventas que harán que funcione… o quieres hacer una diferencia en tu comunidad? ¿en tu país? ¿en el mundo?

Da una patada inicial a tu mente

La creatividad lleva a ideas innovadoras. Para Steve Jobs, la creatividad consiste en conectar cosas. Cree que una amplia gama de experiencias expande nuestra comprensión de la experiencia humana. Una comprensión más amplia nos lleva a nuevos horizontes que otros pueden haber dejado pasar. La innovación de nuevas fronteras requiere creatividad y la creatividad requiere que pienses diferente sobre… la manera en que piensas. Los científicos que estudian la manera en que funciona el cerebro han descubierto que los innovadores como Jobs piensan diferente, pero usan una técnica que está disponible para todos nosotros — buscan experiencias diversas.

Es asombroso atestiguar cómo se alcanza la complacencia en unos cuantos días, o con unos cuantos avances. En el Marketing por Internet, por ejemplo, ha aparecido lo que yo llamo "Internet Marketing de estufa" o "Todo lo que Ud. quiere saber sobre el Marketing por Internet, pero temía preguntar" o más allá: "Internet Marketing sin dolor". Surgen expertos como galletas producidas con un molde. Las escuelas de Internet Marketing se parecen a las de ‘idiomas’ (Inglés) que aparecieron en México como hongos en los 80′s. La promesa: "aprenda Inglés en 7 días" o "aprenda Inglés sin necesidad de aprender gramática, sin necesidad de leer, sin necesidad de escribir, sin necesidad de… hablar"

Vende Sueños, no vendas productos

Cuando le preguntan porqué no hace grupos focales, Jobs responde “Nos imaginamos lo que queremos. No puedes salir y preguntar a la gente ‘¿cuál es el siguiente gran producto?’ Hay una gran frase de Henry Ford. Dijo “si les hubiera preguntado a mis clientes lo que querían, hubieran dicho ‘Un caballo más rápido.’”

¿Cómo ves a tus clientes? Ayúdales a desatar su genio interior, y ganarás sus corazones y sus cerebros. A nadie le importa tu compañía o tu producto. Se preocupan de sí mismos, de sus sueños, de sus metas. Ayúdales a conseguir sus aspiraciones y los ganarás con el método de Steve Jobs. Para poder hacer un negocio, es necesario vender. Esta labor tan poco comprendida y estudiada ha hecho que miles de aficionados ‘vendan’ asumiendo una posición al revés de la que deberían: "cómprame porque… mira mis necesidades y mis urgencias… ¡tienes que comprarme AHORA!

Di "NO" a mil cosas

Cuando miramos por la televisión a los magníficos atletas ganadores en el fútbol, el tenis o en cualquier otro deporte, nada nos arroja pistas sobre las miles de cosas que tuvieron que desechar. Se ven personas felices que pueden tener lo que quieran.

La realidad es que estos jóvenes han… sacrificado una buena parte de su juventud y de su infancia, en aras de una pasión que es la más celosa de las compañeras. Estos deportistas representan un ejemplo formidable. Por alguna razón, nadie enfatiza los sacrificios, las cosas que hay que dejar atrás para triunfar en UNA SOLA COSA. Tú…¿qué estás dejando de lado para triunfar? ¿Dices ‘NO’ a algo? ¿a varias cosas? ¿a MUCHAS cosas?

Crea Experiencias Geniales

La interacción contigo debería producir en tu cliente la sensación de estar frente a alguien… fuera de lo común. La experiencia debería ser genial. Para ello… tú deberías ser genial. ¿Eres GENIAL? –Pregúntate… ¿qué me distingue del montón?

Domina el arte de la comunicación

Comunicar. ¡Ah, qué cosa más difícil! Y no obstante, los que tenemos algo que decir o algo por escribir tendríamos que ser verdaderos maestros en este arte. ¿Qué tal es tu dominio de la comunicación? ¿has pensado en ello? ¿lo has abordado como una tarea por aprender, practicar, dominar?

Gerencia para estudiantes. Caso de estudio:BAJA SAE USB (Loyramar Lourdes Rojas Ayala)

2011-10-02T19:56:00.000-04:30

Universidades de todo el mundo promueven proyectos donde los estudiantes deben diseñar, innovar, construir, reparar y mejorar prototipos de diferentes áreas: robótica, electrónica, mecánica o la conjugación de todas las áreas, incluso la gerencia es el área más aplicada implícita en los procesos pero no reconocida por la manera empírica en que la aplican.

Con el permiso de los lectores y con la intención que en cada uno de nosotros quede una semilla de curiosidad, voy a exponer un caso de estudio: el equipo BAJA SAE de la Universidad Simón Bolívar, Venezuela. BAJA SAE USB, es una agrupación estudiantil de la Universidad Simón Bolívar que participa todos los años en una competencia organizada por SAE, sus siglas en inglés Society of Automotive Engineers en Estados Unidos de América, la competencia consiste en diseñar y construir un prototipo rústico en el cual se evalúa diseño, costos y desempeño.

Como estudiantes, como jóvenes profesionales, como profesionales senior, aprendemos de las organizaciones que la gerencia es para gerentes o para aquellas personas que son aspirantes a puestos con responsabilidades de supervisión. Nos damos cuenta que la gerencia no es sólo para gerentes cuando podemos ver de cerca cómo se organizan estudiantes de ingeniería (en referencia al caso de estudio), para conformar un equipo con la meta de diseñar y construir: el prototipo del año para la próxima competencia.

De manera intuitiva se han organizado desde sus inicios, sin saber que aplican gerencia de la más pura y simple:

En primer lugar se organizan por áreas de competencia: gerencia, frenos, suspensión, transmisión, electrónica y chasis, similar a una empresa estructurada por procesos, trabajan de manera paralela y conjunta para engranar las particularidades y bondades del prototipo.
Realizan evaluaciones de desempeño por sus compañeros, por sus profesores asesores, por sus ex miembros y ponderan su trabajo. Es decir, de las mejores prácticas de recursos humanos utilizan la evaluación de 360°.
Reciben a los nuevos miembros y los involucran en las distintas áreas, con el fin de despertar el interés y la empatía por el prototipo. Les enseñan tareas básicas como: soldar, esmerilar, diseñar, entre otros. Empíricamente tratan de preservar en su organización el conocimiento en el tiempo. Gerencia moderna: gestión o gerencia del conocimiento.
El equipo BAJA SAE USB, abre sus puertas a estudiantes de ingeniería de producción, mecánica, electrónica o de cualquier otra carrera ofertada en la USB, conformando equipos multidisciplinario de trabajo y trazando objetivos para alcanzar una meta en común: El nuevo prototipo.
Manejan inventario, costos, tiempo, recursos humanos, riesgos, calidad. ¿Qué hacen? Gerencian un Proyecto
Se postulan a cargos, presentan una propuesta, exponen su objetivo y se someten a votaciones. Realizan evaluaciones de sus capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, es decir valoran sus fortalezas y debilidades, simulando un Centro de Evaluación de Personal.
Al regresar de cada competencia evalúan las fallas, los errores técnicos, los errores humanos, proponen nuevas ideas, nuevas metodologías, nuevas maneras de comunicarse. Aplican gerencia del cambio, se involucran, se atreven a proponer cambios y se arriesgan a equivocarse.
Contactan grandes, pequeñas y medianas empresas, comercios, centros comerciales, preparan material publicitario, exhiben el prototipo, sus logros, sus expectativas, todo para recaudar fondos para la construcción del nuevo prototipo rústico. Mercadean un producto.

La gerencia está en nuestro día a día, en los programas de las universidades existen materias dedicadas a gerencia, sin embargo a veces nos ejemplifican casos difíciles de entender, como pueden ver enseñar gerencia a estudiantes es sencillo no es necesario un jefe malvado, ni una situación turbia, sólo hace falta abrir nuestras mentes y encontrar dentro de nuestros alumnos las habilidades gerenciales que les ayudaran a desarrollarse en su futuro, como profesores nuestra misión es ofrecerles herramientas para desarrollarse como personas, como profesionales y como gerentes.

Les invito a todos a volver a sus universidades e interesarse por los proyectos que los alumnos con mucho esfuerzo llevan a cabo, la mayoría de las veces las universidades no poseen el presupuesto para apoyar los proyectos académicos de alto desempeño, sin embargo los estudiantes gestionan patrocinios de todos tipos: monetarios, herramientas, uniformes, cursos, asesorías, etc., a cambio ellos van a otro país y representan la bandera de nuestros países.

Les dedico estas líneas al equipo de BAJA SAE USB tal como ellos lo expresan: para los que formaron parte, para los que forman parte hoy de ese gran equipo y para los que tengan el valor ser parte de algo importante y tomar el riesgo de errar o tener éxito contra todo pronóstico.

Les invito a apoyar y patrocinar a estos jóvenes venezolanos que hacen gerencia con tan poca experiencia, también les invito a contactarlos y a seguirlos: http://facebook.com/bajaUSB

Enseñemos gerencia, formemos buenos gerentes. Rompamos paradigmas y creemos gerencia para estudiantes.

Tomado de Gestiopolis.com (loyramararrobagmail.com)

Las 7 Claves del Éxito de Disney (Escrito por Tom Connellan)

2011-09-25T20:52:00.000-04:30

Cuando compré el libro por primera vez pensé que se trataba de uno más de servicio, ya sabes un libro que me iba a decir lo mismo que los demás pero quizá con ejemplos más divertidos. Me encantó!!! Fácil de leer y mucho contenido que aprender. Les dejo lo que más me gustó de cada lección, espero que les motive y les sirva tanto como a mí.

Lección 1. “La competencia es cualquiera con quien el cliente lo compara a uno”

Básicamente nos dice esta lección que todo aquel negocio sea de tu sector o no con el que te compare un cliente es competidor tuyo. Si alguien satisface a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio de que se trate, uno sufre por comparación.

Esta primera lección rompe muchos paradigmas, por lo menos a mí me ocurrió, ya que estás acostumbrado a medir e investigar a tu competencia, y defines a ésta por el producto que ofrece, no por el “servicio” que proporciona al venderte el producto.

Cuando hablas de “comparación” automáticamente hablas de “competencia”. Si tienes una tienda de pasteles, pero tus clientes comparan tu servicio deficiente con la tienda de a lado que vende helados y atienden de maravilla, esa tienda de helados también es tu competencia, con respecto a la “experiencia de marca” que ofrece a tus clientes, y por el hecho de que te comparan con ella. De esta forma tu visión de qué prácticas debes investigar para ser mejor se amplía y los resultados de esta visión ampliada, son EXTRAORDINARIOS, ya que puedes captar muchas formas nuevas de hacer las cosas que NADIE que vende lo que tú haces ha implementado. Piensa en ello!!!

Lección 2. “Prestar una exagerada atención a los detalles”

Si alguien supiera que el aumento en la atención a algún detalle mejoraría la lealtad de los clientes, ¿cuánta atención desearías prestarle?

Las empresas que se caracterizan por su excelencia en el servicio basan sus esfuerzos en el cuidado de los detalles y éstos a veces no son necesariamente materiales, es llamar por su nombre a la persona que atiendes con regularidad, es cuidar de tener limpio siempre tu local, es enviar una felicitación de cumpleaños, es preocuparte por la comodidad de tu cliente mientras espera a que lo atiendas, etc. Hay un millón de formas de cuidar los detalles que importan a tus clientes, la magia está en conocerlo y saber qué puede ser significativo para él.

Disney asigna sus recursos a cualquier cosa que afecte la experiencia de los invitados en el corto o largo plazo.

Lección 3. “Todos predican con el ejemplo”

Esto es básico en cualquier cultura de servicio al cliente, no puedes esperar que tu personal sonría al cliente, cuando tú nunca lo haces. Debes tener muy claro que cada vez que un cliente entra en contacto con la empresa, es una oportunidad de CREAR VALOR.

Cuando le pregunta en el libro al Director General de Disney que ¿cuántos empleados de limpieza tienen? El Director contesta 45,000 empleados de limpieza. Es decir, que todos y cada uno de los empleados está comprometido con la limpieza del parque, por ello todos contribuyen cuando ven basura, pero esto es posible ya que tienen el ejemplo de todos los líderes de la empresa.

“Lo que haces resuena sobre mi cabeza con tanta fuerza, que no me deja escuchar lo que dices” Esta frase pudo encantarme en el libro, creo que resume perfecto la Lección 3.

El truco según Disney, consiste en convertir el sentido común en “práctica común”. Todos tenemos cierto sentido común, bueno pues…. casi todos… la idea que ellos nos plantean en esta sección es que es tan fácil como ponerlo en práctica. Cuando tú ves basura fuera de un bote, el sentido común general te indica que la recojas… ¿lo haces? Bueno en Disney todos lo hacen!!!

Lección 4. “Todas las cosas predican con el ejemplo”

No solo las personas dan ejemplo de lo que piensa una empresa, también lo hacen las cosas. La limpieza de tu local, el estado de tu mobiliario, tu aparador, etc. Todo esto le dice al cliente qué tipo de empresa eres y si te preocupas por el cliente o no.

Esto también lo dice el Director de Disney en esta lección: “Aunque el 99% de los clientes no adviertan todos los detalles, nuestro personal sí lo hace. Y con ello les decimos lo importante que es cliente para la empresa”. Wowww no?

Todas las personas necesitan enfocarse en proporcionar lo que los clientes quieren: incluso quienes no tienen contacto directo con los clientes.

Lección 5. “Se escucha mejor a los clientes a través de muchas orejas”

En esta lección principalmente nos dicen que todo el personal debe estar pendiente de escuchar las necesidades del cliente, sin importar el cargo que tengan. Así mismo también nos comenta que es muy importante proporcionar canales adecuados y formales al personal para que digan lo que escuchen del cliente.

Esto refuerza mucho mi insistencia con ustedes de la importancia de conocer al cliente, mientras más sepamos de ellos mejores estrategias haremos para retenerlos.

Disney tiene más de 20 formas diferentes de conocer la satisfacción del cliente. Y todas ellas son divertidas y enfatiza mucho el recompensar al cliente de alguna forma por su tiempo.

Es fundamental hacer encuestas, pero es igual de importante usar otras fuentes que también informen cómo va uno.

El objetivo de los diferentes medios que ocupes para escuchar o saber qué piensa el cliente de ti radica en realmente escuchar lo que dicen y no seguir haciendo lo que la empresa crea que es lo mejor. Si vas a investigar la satisfacción de tu cliente es porque estás dispuesto a hacer los cambios necesarios para incrementarla.

No debes nunca ignorar la información de los empleados, es probable que pases por alto la fuente más valiosa de información sobre los clientes que se posee.

Lección 6. “Recompensa, reconoce y celebra”

La mayoría de las empresas no comprenden la terrible sensación que produce el no recibir retroalimentación. Disney nos habla de reforzar el uso de la retroalimentación positiva con tus empleados.

¿Qué es la retroalimentación positiva?

Es el refuerzo que le das a una persona sobre una acción determinada que fue hecha de manera sobresaliente. La retroalimentación positiva debe ser sobre una acción sobresaliente, no sobre cualquier cosa. No es decirle a tu empleada… “oye que bien te ves hoy” eso no es una retroalimentación positiva… es verdaderamente buscar algo bueno que haya hecho en el día… “oye excelente el reporte que entregaste hoy”.

Castigo: Retroalimentación Negativa

Refuerzo: Retroalimentación Positiva

Extinción: Falta de Retroalimentación

Las empresas emplean más tiempo señalando errores que logros, aunque las personas hacen más cosas bien que mal.

La extinción, es decir, la ausencia de retroalimentación, puede provocar que las personas renuncien a su compromiso.

La CLAVE que nos dejan en esta lección es que logres diariamente hacer 3 retroalimentaciones positivas por una negativa a cada uno de tus empleados

Recuerda que tus empleados tratan a los clientes del mismo modo en que son tratados.

Lección 7. “Todas las pxrsonas constituyxn la difxrxncia”

Esta lección es mi preferida, de manera clara y sencilla te explica cómo es de importante la participación de todos y cada uno de los que conforman tu empresa.

Bien, este fue un pequeño resumen de las 7 claves de Disney, espero te haya dejado lo suficientemente picado para que lo leas, no te arrepentirás!!!

Saludos y recuerden que pueden seguirme por twitter y facebook.

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Los ocho pilares de la innovación, según Google

2011-08-29T00:18:00.000-04:30

¿Hay que invertir en nuevos productos de marca, o debemos mejorar los ya existentes? Para el buscador de internet, se deben hacer ambas cosas, y aprender de ello. A continuación, presentamos los principios que ha recogido la firma sobre innovación.

Las mayores innovaciones son las que damos por sentadas, como las bombillas, la refrigeración y la penicilina. Pero en un mundo donde lo milagroso muy rápidamente se convierte en lugar común, ¿cómo puede una compañía, y en especial tan grande como Google, mantener un espíritu de innovación año tras año?

El fomento de una cultura que permita la innovación es la clave, cuenta Susan Wojcicki , ejecutiva de Google, en elThink Quartery, The Innovation Issue. “En la última década he tenido la suerte de trabajar en una amplia gama de productos. Algunos fueron grandes victorias, otros no. Aunque mucho ha cambiado con los años, creo que nuestro compromiso con la innovación y el riesgo se ha mantenido constante”, asegura.

Uno de los dilemas del innovador clásico es: ¿hay que invertir en nuevos productos de marca, o debemos mejorar los ya existentes? Para Google, se deben hacer ambas cosas, y aprender de ello. A continuación, presentamos ocho principios de la innovación que la firma ha recogido en base a su experiencia.

1.- Tener una misión relevante

El trabajo puede ser más que un trabajo cuando se está por algo que te importa. La misión de Google es "organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil". Cuando la firma empieza a trabajar en una nueva área, a menudo es porque vemos una cuestión importante que no ha sido resuelta y estamos seguros de que la tecnología puede hacer una diferencia. Por ejemplo, Gmail fue creado para hacer frente a la necesidad de una mayor funcionalidad de correo electrónico web, grandes búsquedas y mayor capacidad de almacenamiento. La misión de Google es la que tiene el potencial de tocar muchas vidas, y se aseguran de que todos los empleados se sientan conectados a él y puedan ayudar a lograrlo.

2.- Piensa en grande, pero comienza de a poco

No importa lo ambicioso del plan. Hay que subirse las mangas y empezar por alguna parte. Google Books, que ha traído el contenido de millones de libros en línea, fue una idea que el fundador de la compañía, Larry Page, tenía desde hace mucho tiempo. La gente pensaba que era demasiado loco, pero siguió adelante y compró un escáner y lo conectó en su oficina. Comenzó páginas de exploración, midió el tiempo que tomó con un metrónomo, corrió los números y se dio cuenta de que sería posible llevar los libros del mundo en línea. Hoy en día, el índice de búsqueda de libros contiene más de 10 millones de libros.

3.- Lucha por la innovación continua, no la perfección instantánea

La primera versión de AdWords, lanzado en 1999, no tuvo mucho éxito. Casi nadie hace clic en los anuncios. Pero ese comienzo fue clave en lo que, finalmente, es el modelo de hoy en día. Y todavía puede seguir mejorando. Cada año experimentos con anuncios de calidad, y en los últimos meses han experimentado con más de una docena de nuevos formatos.

El proceso interactivo de Google enseña lecciones invaluables. “Ver a los usuarios en su naturaleza, utilizando nuestros productos es la mejor manera de averiguar lo que funciona. Entonces puedes actuar sobre esa información. Es mucho mejor aprender estas cosas temprano y ser capaces de responder a ir demasiado lejos por el camino equivocado”, precisa Wojcicki.

4.- Buscar ideas en todas partes

Hay que escuchar las ideas de todos - y eso incluye a socios, anunciantes y todas las personas de un equipo de trabajo. Algunas de las mejores ideas de Google ocurrieron cuando pequeños grupos de usuarios tomaron un descanso y empezaron a conversar sobre temas que los apasiona. El Proyecto de Arte Google es un ejemplo de un proyecto que se inició bajo este esquema. “Es por eso que en Google se aseguran de tener equipadas las oficinas con un montón de snacks en todo momento”, dice Wojcicki.

5.- Compartir todo

Wojcicki señala que los empleados de Google saben casi todo lo que está pasando y por qué se toman las decisiones. Cada trimestre, se comparten las decisiones de la Junta con todos los empleados, y se presentan las mismas diapositivas presentadas al Consejo de Administración en una reunión de toda la compañía. Al compartir todo, se fomenta la discusión, el intercambio y la reinterpretación de las ideas, que puede conducir a resultados inesperados e innovadores. Para facilitar esto se trabaja en equipos pequeños, en lugar de oficinas individuales. Hay veces que las conversaciones entre equipos que trabajan cerca de uno a otro son muy provechosas para la compañía.

6.- La chispa de la imaginación se alimenta de los datos

En nuestro mercado en rápida evolución, es difícil que la gente sepa, o siquiera imaginar, lo que quieren. Es por eso que Google contrata gente que cree que lo imposible puede hacerse realidad. Un ejemplo es Sebastian Thrun, quien junto con su equipo, crearon la tecnología para los vehículos sin conductor que permiten reducir el número de vidas perdidas en accidentes de carretera cada año. Tratamos de fomentar este tipo de pensamiento. La gente tiene un 20% de su tiempo (un día completo de trabajo) para desarrollar lo que quieran. El resultado es que muchos productos se iniciaron en ese “periodo de trabajo” de los empleados.

7.- Ser una plataforma

Hay muchas cosas innovadoras impulsadas por personas de todo el mundo. Es por eso que Google cree firmemente en el poder de las tecnologías abiertas. Se permitirá a cualquier persona, en cualquier lugar, aplicar sus habilidades y perspectivas en la creación de nuevos productos. Esta apertura ayuda a mover la aguja hacia adelante para todos los involucrados. Google Earth, por ejemplo, permite a los desarrolladores crear "capas" en la parte superior de nuestros mapas y compartirlos con el mundo. Otro ejemplo famoso de la tecnología abierta es nuestra plataforma móvil, Android . Actualmente hay más de 310 dispositivos en el mercado construido sobre el sistema operativo Android, y cerca de medio millón de desarrolladores de Android fuera de la empresa que cuentan con el apoyo de amplios recursos de Google.

8.- Nunca dejen de fallar

Google es conocido por YouTube, no por Google Video. La cosa es que la gente recuerde sus éxitos más de sus errores. Está bien que no todo el tiempo se aprende de sus errores y se corrigen rápidamente. “Confía en Google, que hemos fallado muchas veces”, dice Wojcicki.

La industria de la tecnología es tan dinámica que en el momento de dejar de tomar riesgos es el momento en que se quedan atrás. “Dos de los primeros proyectos que trabajé en Google, AdSense y Google Answers, eran un territorio desconocido para la empresa. Mientras que AdSense creció hasta convertirse en un negocio de miles de millones de dólares, Google Answers (que permiten a los usuarios publicar preguntas y pagar a un experto de la respuesta) fue retirado después de cuatro años. Hemos aprendido mucho en ese tiempo, y hemos sido capaces de aplicar los conocimientos que se habían reunido para el desarrollo de futuros productos. Si hubiéramos tenido miedo a fallar, nunca habría intentado respuestas de Google o AdSense, y se perdió una oportunidad a cada uno”, señala la ejecutiva.

Google sigue diciendo "sí" y se resisten a una cultura de "no". Aceptar la inevitabilidad de las fallas, y continuar la interacción hasta que las cosas bien es casi una orden en la compañía.

Fuente: Google: THINK QUARTERLY · Q3 · 2011

Trabajar en red o aislados, ese es el dilema!

2011-07-24T18:55:00.000-04:30

Recién estoy leyendo el blog de la Red Nacional de Innovación Social de México (http://www.innovacionsocial.org.mx/), y mientras revisaba sus programas, sus ideas y proyectos, no pude evitar pensar en nuestra Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación, y en nuestro ¿incipiente? Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

El eslogan de este blog mexicano es “Sociedad Civil, Empresas y Gobiernos unidos, Transformando a México”, lo cual me recuerda cuán distantes estamos ahora del espíritu con el que se promulgó la primera LOCTI en 2005.

Fíjense el modelo de intervención que maneja esta red:

¿Qué les llama más la atención de este gráfico? A mi, en lo particular, me llama la atención que el gobierno NO es el centro de todo, sino que forma parte del sistema, como un actor más.

Indudablemente, en cualquier país serio, debe haber unos lineamientos de desarrollo, una política y plan de país, que orienten y canalicen las actividades de los diversos actores de la sociedad. Sin embargo, para que cualquier actividad tenga éxito, deben propiciarse espacios de encuentro, no de exclusión y filtro.

Les invito a conocer esta iniciativa mexicana, ahora que está en desarrollo el proceso de consulta de la LOCTI nuestra, para reflexionar acerca del sistema de innovación social que realmente necesita Venezuela.

Tomen nota: NUEVA FECHA: Taller de Formulación de Proyectos de CTI será el 15 de Julio

2011-06-20T10:45:00.000-04:30

Por razones ajenas a nuestra voluntad, hemos tenido que mover el Taller que se realizaría este Jueves 23 de los corrientes, y ahora se realizará el próximo VIERNES 15 DE JULIO.

Con el objeto de apoyar el fortalecimiento del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, a través de herramientas que permitan a sus actores aplicar a los mecanismos de financiamiento que ofrece la LOCTI, Estrategias LiD realizará, el próximo Viernes 15 de Julio, el Taller de Formulación de Proyectos de CTI, bajo los nuevos lineamientos emanados del Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias.

En dicho taller, los participantes podrán llevar tu idea o anteproyecto, y como al finalizar las 6 horas de taller, contarán con las herramientas y lineamientos claros para formularlo, y así esté listo para aplicar con éxito en las próximas convocatorias del FONACIT o MPPCTI.

El taller se realizará en la Estación Experimental El Laurel, de la Facultad de Agronomía de la Universidad Central de Venezuela, ubicada a 5 Km de Hoyo de la Puerta. Clima de montaña, agradables ambientes y paisajes. Ambiente perfecto para contextualizar el trabajo, y lograr el máximo rendimiento.

Más detalles en www.loctiblog.com

El aprendizaje con base en procesos y competencias. Domingo Delgado

2011-05-26T10:20:00.000-04:30

Esta semana tuve el placer de conocer a Domingo Delgado, investigador y consultor especialista en Gestión del Capital Humano y Aprendizaje Organizacional. Estupendo profesional y mejor persona, apasionado con estos temas, y con la innovación como energía que mueve el desarrollo y que generas y propicia los cambios verdaderos, orgánicos, estructurales.

Les cuelgo acá un artículo suyo, que les recomiendo, para que conozcan a Domingo. Tendrán acceso a él haciendo clic en el título. Los comentarios son bienvenidos!

Nueva responsabilidad, renovada pasión

2011-04-11T11:43:00.000-04:30

Quisiera compartir con ustedes, un reto que estoy asumiendo desde hace unas pocas semanas, y que representa para mí un gran honor y satisfacción: la Dirección Ejecutiva de Estrategias LiD.

Conozco Estrategias LiD desde hace varios años, y siempre la precedió su prestigio, seriedad y alto nivel profesional, pero lo que a mi modo de ver los ha caracterizado, y al mismo tiempo los ha diferenciado del promedio, es su profunda convicción de que la ciencia, la tecnología y la innovación son herramientas importantísimas y esenciales para el desarrollo del aparato productivo, y por ende, del país.

En ese sentido, su fundador Juan Pablo Molina Berrizbeitia, permanentemente ha estado actualizándose, buscando, investigando, para ofrecer a nuestros usuarios la información más pertinente y oportuna, así como las herramientas más novedosas que les sean de utilidad. Su empeño ha sido transmitir ese enfoque, definiendo de ese modo el carácter de LiD, y el medio para ello ha sido, principalmente, la puesta en práctica de todas las herramientas para el fiel cumplimiento de la obligación LOCTI (Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación).

Podría decirse que con estos antecedentes, y con toda la experiencia instrumental acumulada que recibo como un valioso capital, el trabajo en Estrategias LiD no será complicado, sin embargo, precisamente por ello, yo lo veo como un reto extraordinario, y al mismo tiempo una oportunidad de oro, para contribuir con mi experiencia en la continuación de este camino donde el conocimiento es el hilo conductor de todas las actividades. Espero que ustedes me acompañen en ello, y no dejen de comentarme sus inquietudes, para que en conjunto, sigamos aportando al desarrollo del país.

Para que comencemos con algo práctico e innovador en nuestro país, les presento Aulalocti: el primer foro virtual venezolano, con contenidos específicos relacionados con la aplicación de la LOCTI.

En este momento, tenemos activo el módulo de la Reforma LOCTI, en donde todos los interesados encontrarán, con lujo de detalles, la información necesaria para comprender la reciente reforma de la ley, y verificar que es posible hacer inversiones aún durante este año 2011. Visítalo, y escríbenos para cualquier comentario, o duda. Estamos seguros que te será de utilidad!!

El costo de desaprender

2010-12-05T00:17:00.001-04:30

"Amaranta, que había comenzado a tejer su mortaja advertida por la muerte de que al concluirla moriría....la tejía durante el día, y la destejía durante la noche, para retrasar su final. Amaranta falleció exactamente el día en que concluyó su obra de arte..." Cien Años de Soledad, Gabriel García Márquez

No sé por qué las noticias del avance de la aprobación del reciente documento de reforma a la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innnovación en el seno de la Asamblea Nacional me hicieron recordar a Amaranta, pero cada vez que me ponía a pensar en el enfoque que quería darle a esta nota, la imagen de Amaranta tejiendo y destejiendo venía a mi cabeza de inmediato.

Quisiera comenzar recordando los años 90. El Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas, CONICIT, era el ente rector en cuanto a las políticas de investigación científica y tecnológica en nuestro país. La población de investigadores formales, científicos, no estaba por encima del número promedio mundial recomendado para un país como el nuestro, pero teníamos una masa crítica con un nivel de excelencia bastante alto, así como centros de producción de conocimiento de alto nivel, como el IVIC, IDEA e INTEVEP.

En aquellos años, nuestro país era beneficiario de un préstamo del BID para fortalecer el mundo científico y tecnológico, entre otros sectores, y era nuestro orgullo institucional ser el organismo del sector público que mejor ejecutaba un préstamo del BID, es decir, que cumplía a cabalidad con las metas de entregar los recursos a los proyectos que se presentaban. Sin embargo, este resultado magnífico en un sentido, a lo interno del CONICIT no era tan maravilloso, pues nunca lográbamos ejecutar el 100% del presupuesto asignado a proyectos, ya que no había suficiente masa crítica de investigadores que propusieran proyectos exitosos. Eso, en aquella época nos preocupaba, porque comprendíamos que para que un país progrese y sea competitivo, el mundo científico y tecnológico debe crecer y fortalecerse año tras año.

Más tarde, en el 2000, se creó el Ministerio de Ciencia y Tecnología, y con este hecho, de un golpe, aumentaron los recursos destinados a financiar la actividad científica y tecnológica en nuestro país. Lo que a primera vista puede leerse como una magnífica noticia, a nosotros internamente nos alegró, por supuesto, pero en la misma magnitud nos preocupó, porque, con los antecedentes que traíamos de CONICIT, nos preguntábamos a quienes le íbamos a asignar esos recursos, si los limitados que teníamos antes no lográbamos entregarlos todos.

Es así como comienza a abrirse el abanico de posibilidades para formular proyectos suceptibles de ser financiados con recursos públicos: profundizamos la línea de proyectos interinstitucionales e interdisciplinarios orientados a solucionar problemas, denominados agendas, donde confluían sector público, privado y de investigación; también abrimos la posibilidad para que organizaciones e instituciones no tradicionales de este mundo científico se integraran a los financiamientos a través de las redes de cooperación productiva; se creó el programa de fortalecimiento a la gestión regional, donde, cual evangelizadores de la ciencia, la tecnología y la innovación, salimos a lo largo y ancho del país, a capacitar a todas las alcaldías en cuanto a la formulación adecuada de proyectos para resolver los problemas de sus comunidades; y fortalecimos la línea de trabajo de investigación tecnológica, donde se apoyaba a las empresas que formulaban sus propios proyectos de innovación y desarrollo tecnológico. Todo esto sumado a los programas tradicionales de financiamiento científico y tecnológico que ya habíamos consolidado desde el CONICIT.

Seguía rondándonos en la cabeza la incipiente formación del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, cuyos nodos de inicio eran todos estos nuevos sectores integrándose al sector científico del país. Podría nombrar muchos ejemplos del éxito que tuvimos en aquellos años, ampliando el concepto de ciencia y tecnología para la gente, y poniéndolo verdaderamente en práctica. Pero ese no es el objeto principal de esta nota.

En esos procesos de análisis del estado del arte en aquellos años, seguíamos viendo cómo para el sector privado era muy poco el incentivo que había para convencerlos de la importancia de invertir en CTI, y es así como surge la idea de crear la LOCTI. En su nacimiento se trató entonces de un instrumento para ir "enseñando" a las empresas lo valioso y estratégico que era invertir en su gente y en sus procesos productivos, y cómo esas inversiones podían convertirse en herramientas para su productividad y competitividad, y además, cómo a través de ellas y de su implementación, también se fortalecerían los centros de investigación y desarrollo del país, pues aquellos serían quienes desarrollarían ese conocimiento, cuando la empresa no contara con ello.

Cuando finalmente la LOCTI salió a la luz y se elaboró el reglamento para su ejecución, no sé por qué, ese proceso se llevó a cabo en forma atropellada, resultando que algunos aspectos de los que inicialmente formaban parte de la ley, se perdieron o desfiguraron, por decir lo menos. Eso ocasionó que, cuando comenzamos la implementación formal de la ley, la mayoría de las grandes empresas aportantes, lo percibieran como un impuesto más, y como tal, con nuestra anticultura en valores de ciudadanía, procuraran evadirlo.

Todos estos años, los que nos dedicamos a este mundo de las políticas públicas en ciencia, tecnología e innovación, hemos estado avanzando gradualmente en ese proceso de convicción de las empresas para trabajar a lo interno, en fortalecer sus capacidades tecnológicas, productivas y de conocimiento, a través de la aplicación de los recursos LOCTI en las actividades que el reglamento enuncia, hasta el sol de hoy. Y habíamos hecho muy bien nuestro trabajo, a juzgar por los resultados oficiales que conocemos, en cuanto al volumen de recursos destinados a centros de investigación y desarrollo internos de esas empresas, y también en los centros de investigación en las instituciones tradicionales. Es honesto reconocer también que en los últimos tiempos la intensidad se había comenzado a reducir un poco, producto, me imagino yo, de la fuerte presión sobre el sector privado que actualmente tenemos.

Ahora, con esta versión de la LOCTI que se está discutiendo en la Asamblea Nacional, vamos a retroceder una enormidad. Como Amaranta, estamos destejiendo el sudario en la oscuridad, luego de que años atrás habíamos tejido una bella obra de arte -perfectible, obviamente- durante el día.

Fíjense que no me mortifica en demasía la inclusión de las comunas en todo este tema LOCTI. Como ya comenté, conozco el proceso de incorporación de actores no tradicionales al mundo científico y de innovación, y estoy convencida de que la inclusión bien instrumentada, sería positiva. Lo que más me parece grave, sin embargo es que, cuando por fin las empresas se estaban acostumbrando a formular sus propios proyectos, a declarar puntual y correctamente, y a hacer aportes a terceros, de acuerdo a sus propios criterios de responsabilidad social empresarial, con esta reforma regresamos al punto en el que las empresas no tienen que pensar más en cómo innovar, en cómo desarrollar sus líneas de producción o fortalecer su capital humano, sino simplemente su actividad se reducirá a realizar el cálculo de cuánto es el monto que deben estimar por la LOCTI, y, como un impuesto normalito, acudir a depositarlo en el "ente con autoridad y competencia en ciencia, tecnología e innovación", que será entonces quien decidirá qué financiar en nuestro país. Es decir, tendrán que desaprender lo aprendido hasta el momento.

No sé cuál será ese ente que regirá a partir de la aprobación de la ley la actividad científica y tecnológica en el país. No tengo la menor idea de si mejorará su capacidad de respuesta en relación a la terrible capacidad de respuesta del Observatorio y posteriormente del FONACIT en cuanto a la calificación oportuna de los proyectos. Pero aún sin conocer esas dos respuestas, lo peor de todo me sigue pareciendo el haber anulado la incipiente actividad de ciencia, tecnología e innovación propias de las empresas, al eliminar la posibilidad de que ese monto que les obligaba la LOCTI, pudiese ser invertido en estas actividades internas.

Si se aprueba finalmente esta reforma, estaremos retrocediendo tremendamente como país, en lugar de intentar seguir avanzando por la vía de la competitividad y la innovación, en un mundo cambiante que requiere respuestas modernas, productivas, abiertas, y no rígidas y centralizadas.

Siento que con esta reforma, estaremos destejiendo en oscuridad lo poco que habíamos avanzado, y me temo que, al igual que Amaranta, la LOCTI y el apenas incipiente Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación venezolano terminarán de anularse, cuando la actual Asamblea Nacional termine su obra de arte.

Empresa 2.0: ¿moda, oportunidad o necesidad? (Tomado del blog de Juan Freire)

2010-09-17T09:59:00.002-04:30

Hace unos días participé en Huesca en un curso organizado por la sede de Pirineos de Universidad Internacional Menéndez Pelayo, La Empresa 2.0 y el diálogo con los grupos de interés, dirigido por Carlos Serrano de la Universidad de Zaragoza. El Diario del AltoAragón publicó un artículo donde comentaban mi intervención.

La preparación de mi ponencia me sirvió de pretexto para repensar como la cultura digital cambia el mundo de la empresa. Mi intención era regresar a las bases y tratar de responder algunas preguntas como: ¿por qué empresa 2.0?, ¿es algo más que una etiqueta de moda o una estrategia de márketing (que también lo puede ser en muchos casos)? Alrededor de estas preguntas publiqué en Soitu.es Piel digital mis reflexiones: Empresa 2.0: ¿moda, oportunidad o necesidad? (y II).

La web 2.0 empieza a ser un concepto mal visto entre geeks y demás convencidos de la cultura digital. Pero cuando una idea o tendencia empieza a resultar aburrida y un tanto vacía de contenido para los pioneros se debe a que posiblemente ha alcanzado ya la madurez suficiente para ser aceptada y utilizada por el usuario medio. Así, la política o la empresa se empiezan a apropiar de la web 2.0 para integrarla, posiblemente en una versión reducida y un tanto descafeinada, en sus prácticas. Es éste un momento interesante, si nos preocupa ver más allá (o más acá) de lo que está en la vanguardia, por que cuando una tendencia llega este nivel de popularidad o se devanece al no lograr la realización de sus promesas o se convierte en el motor de procesos que si pueden cambiar nuestra sociedad y cultura.

Parte del resultado de su popularización dependerá de las verdaderas fortalezas y oportunidades que incorpora la web 2.0. Pero otra parte será consecuencia de como las personas y organizaciones entiendan los cambios y los incorporen en sus vidas. En este sentido, la apropiación puede ser simplemente táctica (una nueva tecnología que permite hacer lo de siempre como siempre, pero más rápido, más barato o a mayor escala) o puede afectar a la estrategia (nuevas tecnologías que permiten o aceleran cambios organizativos y culturales y que dan lugar a nuevas formas de hacer algo nuevo).

Pero además esta transición es larga y compleja y se caracteriza por continuas crisis y conflictos. Como nos recuerda Smart Mobs, Clay Shirky lo ha explicado claramente en su libro Here Comes Everybody: The power of organizing without organizations:

Dado que los efectos sociales se retrasan en décadas respecto a los tecnológicos, las revoluciones reales no implican una transición ordenada desde el punto A al punto B. Al contrario, solo tras un largo periodo de caos se alcanza B. En este periodo caótico, los viejos sistemas se rompen mucho antes de que los nuevos se estabilicen.

Las organizaciones empresariales son unas de las que se encuentran ahora en ese proceso de aceptación, integración y cambio respecto a la web 2.0. La “empresa 2.0” se ha convertido en un término popular que esconde el interés, el temor o la oportunidad de muchas corporaciones por estas “nuevas tecnologías” y las nuevas prácticas y cultura de sus empleados, clientes, usuarios o colaboradores. Quizás sea un buen momento para recapitular algunas ideas alrededor de este concepto y, de hecho, algunos de los blogs más activos en el seguimiento de las tendencias tecnológicas y empresariales se ocupan cada vez con mayor atención de la “empresa 2.0”.

Las causas
En ReadWriteWeb Bernard Lunn ha iniciado una serie de posts sobre Enterprise 2.0. Se ha centrado en el sector de las tecnologías de la información, aunque buena parte de su análisis es aplicable a las empresas basadas en el conocimiento y, en cierto modo por tanto, a todo tipo de empresas en el siglo XXI. En Enterprise 2.0: The Nature of the Firm utiliza el ya viejo, pero revitalizado en la era de Internet, teorema de Coase para explicar las razones de ser de las empresas: éstas surgirán cuando los costes de transacción internos sean inferiores a los exteriores. Dicho de otra forma, la razón de ser de una empresa es que es menos costoso organizarse bajo un paraguas organizativo que utilizando un sistema de mercado en el que tienes que negociar con proveedores externos todas las partes del proceso que quieres desarrollar. En esta idea se ha basado el paradigma empresarial analógico en la que han prosperado empresas concebidas como organizaciones cerradas:

Organizaciones cerradas. El Premio Nobel Ronald Coase propuso en 1937 la theory of the firm (en su artículo sobre la “naturaleza de la empresa”, pdf) para explicar a partir de los costes de transacción la existencia de las grandes empresas, un modelo organizativo que parecía innecesario en un sistema de mercado. Curiosamente, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en predecir los cambios provocados por Internet, dado que estos se asocian en parte a la reducción de los costes derviados de la colaboración fuera de los límites de una empresa. Así se reconoce en un artículo de The Guardian donde se comenta el libro Wikinomics (en español), de Dan Tapscott y Anthony D. Williams, que pretende ser una guía a la economía digital colaborativa

Pero la reducción de los costes de transacción externos, especialmente a partir de la década de 1990, es lo que explica la transformación de las empresas mediante el desarrollo de la innovación abierta y el crowdsourcing. La naturaleza propia de las empresas no es ya tanto producir y comercializar internamente como el organizar la producción y comercialización mediante cadenas o redes de colaboradores externos. Pero además de Tapscott y Williams, las ideas de Coase han sido también fuente de inspiración para Clay Shirky. En Here Comes Everybody explica no ya la transformación empresarial, si no la aparición de organizaciones informales (“organizarse sin organizaciones”) en Internet a partir de la reducción de los costes de transacción.

Existen dos formas, no excluyentes, de entender la transformación de las organizaciones por estas tecnologías: un cambio táctico basado en los intrumentos y otro estratégico basado en la cultura y la propia estructura organizativa.

La táctica
Tal como explica Bernard Lunn en ReadWriteWeb, las grandes empresas de tecnologías de la información del siglo XX basaron su negocio en modelos cerrados de integración vertical y explotación de licencias. Pero la irrupción de Internet y especialmente de las herramientas de la web 2.0 modificaron el panorama. Estas herramientas hacen que procesos que tradicionalmente eran más eficientes cuando se realizaban dentro de la organización fueran ahora más baratos y eficaces cuando se externalizaban. Este cambio afecta tanto al software en que se basan estos procesos como a las personas que diseñan o utilizan estos programas y, finalmente, a las personas que crean y manipulan conocimiento con herramientas digitales. Mientras las grandes empresas tradicionales estaban diseñadas para organizar la escasez, ahora el verdadero reto es organizar la innovaciónen un entorno de abundancia. De este modo aparecen dos grandes tipos de problemas y/o oportunidades que desafían a las grandes corporaciones:

La inminente jubilación de los “baby boomers”, especializados en este tipo de organizaciones cerradas, y la llegada de sus hijos, la generación Y (a los que también se denomina Millenials), que por su cultura social y su uso de las tecnologías son difíciles de incorporar a los mdoelos convencionales. Tal como explica Genís Roca en sus tablas comparativas entre lo 1.0 y lo 2.0, los baby boomers basan su trabajo en la generación de conocimiento que ocurre dentro de corporaciones con modelos de negocio y tecnologías “propietarios”. Por el contrario sus hijos trabajan en redes en las que conectan y remezclan conocimiento mediante tecnologías abiertas.
La explotación de las oportunidades que genera la tecnología de la web 2.0 implica necesariamente transparencia, asumir la incertidumbre y aceptar la reducción del control, mientras que las empresas tradicionales han funcionado siempre con un control estricto sobre todos sus procesos y trabajadores y guardando de modo celoso en secreto casi todos los detalles de su organización. Pasamos del “libre de fallos” a la “beta permanente”.

La colaboración en red entre profesionales y pequeñas organizaciones puede ser ahora una alternativa viable al modelo de grandes organizaciones.

… Es posible generar economías de escala sin necesidad de pertenecer a organizaciones cerradas, de modo que redes y comunidades se convierten en alternativas organizativas a las instituciones formales como empresas … Las empresas, al desaparecer en gran medida algunas de sus razones de ser, deben reinventarse o diseñarse bajo modelos totalmente diferentes. Este proceso tiene consecuencias diferentes en el caso de organizaciones pequeñas, como aquellas que nacen de la iniciativa de emprendedores, y en las “viejas” y grandes organizaciones que deben reinventarse internamente y en su relación con el mundo exterior. Asistimos a un proceso de transición en que las empresas se transforman en plataformas abiertas para la colaboración entre usuarios internos (“empleados”) y externos (socios, clientes, usuarios, competidores).

Lunn concluye que este cambio ofrece grandes oportunidades a emprendedores y start-ups que están ahora en condiciones de competir con mayores posibilidades con las grandes corporaciones, y en otro post, 11 Things Startups Should Know About Enterprise 2.0, identifica algunas reglas fundamentales, fruto de la experiencia, sobre como las start-ups 2.0 pueden explotar nuevos modelos de negocio o gestionar su uso de las tecnologías de la información. Pero, no solo las nuevas y pequeñas empresas se enfrentan a estos retos, como plantea Sarah Perez también en ReadWriteWeb, ningún negocio “se puede esconder del 2.0” (Businesses Can't Hide From 2.0: A Look At 2.0's Impact Across Industries). No importa el sector, al empresa o el departamento en el que uno se sitúe, las tecnologías 2.0 están en todas partes y tendrán un impacto sobre tu actividad. Ignorarlas puede ser fatal dado que con toda certeza algunos competidores si la aprovecharán e integrarán en su actividad. En este post se resumen las diferentes herramientas disponibles en el mercado para su uso en la empresa: redes sociales, wikis, “office 2.0”, gestión de proyectos, …

La estrategia
Pero, como decíamos en el post anterior, la transformación de las empresas al modelo 2.0 puede entenderse como algo más profundo que la incorporación de nuevas tecnologías o modelos de negocio. Dion Hinchcliffe es uno de los bloggers más prolíficos dedicados a analizar la transformación empresarial asociada a la web 2.0. En Ten Aspects of Web 2.0 Strategy That Every CTO and CIO Should Know sitúa la transformación de las empresas en un escenario más amplio que el que define la tecnología. La aparición y éxito de los blogs, las redes sociales, el software libre, las comunidades digitales o las redes P2P suelen identificarse como cambios tecnológicos pero podrían verse también, y esa es la línea argumental de Hinchcliffe, como indicadores claros de los cambios sociales y culturales y no solo, ni principalmente, nuevas tecnologías que permiten hacer lo mismo de forma más eficiente.

Nuestras sociedad y cultura están sometidos a transformaciones radicales, mediadas por la tecnología, a las que las empresas no pueden ser inmunes. Por tanto, la web 2.0 reduce o elimina barreras pero son los cambios sociales los que realmente provocan la transformación de las organizaciones. En este sentido, más que un cambio táctico, movido por la eficiencia tal como propone ReadWriteWeb, se necesita una transformación estratégica. Hinchcliffe resume transición de la web 1.0 a la web 2.0 en un paso de los sistemas push, la era del 1.0 en la que la empresa controla totalmente y distribuye sus productos y servicios, a sistemas pull ó 2.0, en que son los usuarios los que deciden en buena medida las características de los productos y servicios y acceden a ellos justo cuando lo necesitan. Julen Iturbe presentó un planteamiento similar en su post De la empresa 1.0 hacia la empresa 2.0 (que ha sintetizado Genís Roca).

Estas serían las 10 grandes tendencias de transformación, que principalmente en el plano tecnológico, sufren las empresas que integran la web 2.0:

no se trata de tecnología, se trata de los cambios que facilita
las implicaciones de la web 2.0 son profundas, por ejemplo en el control o la gestión de la propiedad intelectual, y por tanto el cambio lleva mucho más tiempo del esperado
es necesario introducir las ideas, los conceptos y el vocabulario en la organización y hacerlos circular
los sistemas convencionales de gestión son una barrera fuerte a la introducción de la estrategia 2.0 para la transformación de la organización
es más fácil gestionar el riesgo que causa la integración de herramientas y prácticas 2.0 que evitar el peligro de una crisis provocada por competidores externos que si hayan integrado estos modelos
los proyectos piloto y los incubadores pueden ser un buen método para introducir con éxito la web 2.0
las decisiones irreversibles sobre el efecto de la web 2.0 en temas como marca, reputación o estrategia corporativa pueden ser retrasadas para evitar la parálisis que suelen provocar en la toma de decisiones
la capacitactión tecnológica de las organizaciones de hoy en día es inadecuada para dar el paso a la web 2.0
el “resto” de la empresa, las áreas de negocios, también necesitan estas competencias tecnológicas
comienza poco a poco, piensa a lo grande (“Start small, think big”)

Amplía tus oportunidades: paradigmas de la motivación personal

2010-07-25T13:36:00.001-04:30

Un excelente libro, escrito por Juan Carlos Jiménez. Sencillo, práctico, y a la vez muy muy claro. A mi me llegó en un momento muy oportuno, y estoy digiriendo y procesando cada palabra, cada línea, para aprovecharlo al máximo.

No todos sus planteamientos son del todo novedosos para mí, no. Una parte de ellos ya los había leído alguna vez, sin embargo, la magistralidad de su armonización, el orden con el que van apareciendo, el análisis fino y sencillo de su impacto, asemejan a mi juicio el funcionamiento de una colonia de hormigas, de la que conocemos algunos componentes aislados desde nuestros ojos inexpertos, pero que cuando la comprendemos como conjunto, en una visión de órgano vivo, nos muestra muchísimo más.

Gracias por este libro!!

Los ojos frescos de la innovación – Entrevista con Catalina Ramos

2010-05-26T21:20:00.002-04:30

Existen diferentes formas de procurar el cambio en el mundo a través de la actividad particular o grupal. Para Catalina Ramos, bióloga (USB), consultora y docente universitaria, la respuesta reside particularmente en el tema de gestión de la innovación.

Cuando hablamos de innovación, ¿a qué nos referimos? “En todos los ámbitos de nuestra vida, la diversidad de ideas, el debate constructivo y el conocimiento deben ser parte esencial, si queremos crecer en todos los sentidos”, asegura Ramos. “La innovación aparece en un momento determinado como respuesta creativa a un problema práctico específico. Para que tenga sentido, tiene que haberse aplicado en el mercado (producto especifico), o tiene ponerla en práctica la comunidad, si hablamos de una innovación social”.

Los procesos de cambios son universales mas para que permanezcan. “Podemos conocer deinnovación en las empresas en sus departamentos de I&D [innovación y desarrollo] o en los laboratorios de investigación de las universidades, tienen la función permanente de generar nuevas ideas, de producir nuevos mecanismos, de inventar caminos novedosos, desde la perspectiva de generación de conocimiento, y no todo lo que se produce allí luego se aplica en la realidad”. confirma Ramos. “Cabe en ambos casos que alguien lo sistematice y lo formalice, para que pase a ser un proceso innovativo dentro de la organización y sea parte de su saber colectivo intangible”.

Bajo la dirección de Catalina Ramos será llevado a cabo el curso Innovación Estratégica: cómo abordar las crisis con creatividad el próximo 18 de junio en los espacios de FundaVAC, abierto a empresarios, miembros de la academia, organizaciones no gubernamentales y público en general. La pluralidad de los participantes constituiráun valor agregado en palabras de la facilitadora: “abrirá a los participantes hacia un horizonte más amplio, que le da elementos y herramientas nuevas con que abordar sus realidades particulares, con asentamiento en la realidad venezolana”.Puede conocer la agenda y condiciones de inscripción aquí.

Biomimética: innovación al natural
Desde su formación en biología, Catalina Ramos explica las huellas exitosas de la innovación en el mundo que nos rodea: “Duante millones de años de ensayo y error, la naturaleza ha producido soluciones efectivas a los problemas del mundo real. Hoy en día ya existe una disciplina que mira a la naturaleza con el objeto que nos acorte el tiempo de respuesta entre una situación real y nuestra innovación para resolverla: el campo de labiomimética aplica métodos y sistemas naturales a la ingeniería y la tecnología, y desde que existe esta disciplina, ha desarrollado un número de innovaciones muy superior al que la mente humana habría concebido por sí sola’.

- Estefanía Salazar V.

To Innovate, Create "Hunch-Friendly" Environments, by Kathleen Carr

2010-05-10T07:22:00.001-04:30

If you want creativity, you need to encourage it, and allow time for it to percolate. That was the focus of this year's Front End of Innovation conference in Boston.

Steve Johnson, New Media professor at the Columbia School of Journalism, talked about the importance of creating a "hunch-friendly environment." That is, give your employees the latitude to explore their ideas and you'll be amazed what they come up with. Tim Berners-Lee, for instance, had 10 years of latitude to conceive of the Internet. Researchers from MIT, who were interested in space exploration were given untold amounts of time to track signals from Sputnick, and with that time they changed the future of the world. Their experiments led to current day global positioning systems.

Vijay Govindarajan, professor at Dartmouth College's Tuck School of Business and author of Ten Strategic Rules for Innovators and the forthcoming, The Other Side of Innovation, spoke about the importance of having a big dream, and in thinking in terms of next practices instead of best practices. When John F. Kennedy announced, "we'll put a man on the moon and bring him back before the end of the decade," people thought he was crazy. But we did it.

Teresa Amabile, professor at Harvard Business School spoke about the importance of respecting people and their ideas, and how people need to feel a human bond at work if they're going to feel invested. For managers in particular, she created this checklist that she encouraged everyone to use at the end of their day to assess employee engagement:

1. Did people get the personal support they needed?
2. Are people being dismissed?
3. Did I recognize people for the progress they made?

And Bert Jacobs, Co-founder and Chief Executive Optimist for Life Is Good said that when he was growing up, his family would sit around the dinner table and they'd ask each other to relate "something good that happened that day." And with that mindset, he's launched a mulit-million dollar company focused on the notion that life is something to be enjoyed and celebrated.

On my first day as an editor at Harvard Business Review, my manager said, "I want you to spend one hour everyday thinking. Just thinking." Wow, I thought, that's freeing. I took her seriously. I'd use that time to read magazines, read about other industries, people, and events. I'd chat with my colleagues in marketing and sales. I'd dream up new ways to publish content. I'd call my brother, a physician, and ask him what was new in healthcare. Of course, I wasn't always that productive. Sometimes I'd use the time to search the office for snacks or to call my mom. But when my manager gave me this directive, she also gave me quite a bit of respect. She was telling me that she valued my ideas. That it was worth it to her to pay me, just to think. And she immediately made me feel like I was part of something, and with that, I was hooked. She had my unwavering loyalty.

If you want your employees to be innovative, encourage it. Give them time. Recognize them. And be sure to ask them to tell you about something good that happened that week. If they don't have anything to report, it might be time to evaluate how you're encouraging them.

Las Alianzas de Innovación: Una vía para establecer acuerdos sostenibles

2010-03-31T13:46:00.000-04:30

Producir conocimiento e innovación desde una perspectiva integradora y profunda, que permita una comprensión más completa de los procesos humanos, en sus dinámicas internas y en sus inter relaciones con el ambiente, es un desafío que se presenta frente al enorme desarrollo científico y tecnológico alcanzado, al deterioro progresivo de la calidad de vida de las poblaciones, las crecientes desigualdades en el acceso a los servicios básicos, la escasa capacidad resolutiva de las empresas, la falta de incentivos y estímulos al conocimiento, investigación y a los procesos tecnológicos y las dificultades en el ámbito gerencial y administrativo para enfrentar los cambios.

En ese contexto cobra relevancia la tarea de aproximarse a la sociedad con la idea de convertir la ciencia, la tecnología y la innovación en plataformas para mejorar la calidad de vida. Se hace indispensable proponer que la energía empleada para generar conocimiento, inventar o descubrir, fluya hacia la sociedad en forma de salud, seguridad social, agrícola y ambiental.

Las Alianzas de Innovación son un mecanismo de política pública destinado a la gestión social de conocimiento y tecnología. Se trata de una herramienta de trabajo que hace posible la participación efectiva de los distintos actores sociales involucrados en la creación, absorción, difusión y uso de conocimiento, tecnología e innovación. Constituyen, esencialmente, un instrumento para la negociación de los diversos intereses de esos actores, permitiendo la selección abierta de prioridades para la inversión, y abriendo el campo para el cofinanciamiento de las actividades, bajo la idea de riesgos y beneficios compartidos. Este aspecto aparentemente simple, resulta hoy día clave para la factibilidad de adelantar cualquier iniciativa de innovación, pues ante la escasez de recursos financieros, las alianzas de innovación facilitan el espacio para la conjugación de aportes, de cualquier índole, hacia las actividades que en conjunto sean identificadas como prioritarias.

Este mecanismo de trabajo permite converger las preguntas y demandas de la sociedad (de las empresas, de las comunidades organizadas, del propio Estado, nacional y local) y las capacidades intelectuales y técnicas por ella misma desarrolladas. Al definir un espacio de concertación en torno a temas o problemas considerados prioritarios y que ameritan el concurso de conocimientos y tecnologías, el mecanismo de las Alianzas cambia el signo de la política pública hacia modos y medios interactivos y cooperativos, abriendo a la participación democrática de los actores lo que anteriormente eran funciones tradicionales de expertos, tales como la fijación de prioridades y objetivos. Como programa de política pública, constituyen una estrategia social de inversión y negociación, abierta a la mirada social y sujeta a la rendición de cuentas.

En tal sentido, la base de conocimiento y aprendizajes de una empresa o red de empresas, de una red comunitaria, de un grupo de alcaldías e, inclusive, de ministerios y otras agencias oficiales, pueden convertirse en una herramienta de productividad, de mejora de la calidad de vida, de incremento de la efectividad y la eficacia y de generación de capital social. El propio desarrollo de una Alianza supone una red de conversaciones, de compromisos e igualmente de actitudes que hacen posible tanto una distribución-apropiación social del conocimiento y de las dimensiones con él asociadas (creación, formación, capacitación, información, transferencia), como la generación del contexto de la innovación, aquel en donde demanda y oferta de conocimientos y tecnologías se encuentran.

Este mecanismo contempla, en un primer término, la definición de un área problemática, que puede provenir de una planificación institucional o de la iniciativa de diversos grupos y organizaciones sociales, en torno a la cual se define una convocatoria de los agentes sociales e institucionales asociados a ella. De la interacción estructurada de dichos actores se genera una lista de problemas a ser enfrentados con el uso del conocimiento, la tecnología y la innovación, bien sea a través de investigación, capacitación y formación de capital humano, o bien a través de sistemas de información-comunicación y proyectos de desarrollo, adaptación o aplicación de tecnologías.

El resultado es una demanda pública a las capacidades locales de investigación, formación, aplicación e información en forma de proyectos que son evaluados a partir de criterios de calidad profesional, factibilidad tecno-económica, pertinencia socio-económica y, también, y aquí radica una importante diferencia, del potencial de asociatividad que generen dichos proyectos. Los proyectos se dirigen, en esta forma, a promover alternativas innovadoras para enfrentar la complejidad de los problemas humanos, individuales y colectivos, así como el engranaje de actores, articulándolos hacia formas de organización más eficientes, autosostenidas y competitivas.

En resumen, esta metodología propicia la consolidación de un sistema de innovación, caracterizado por la difusión, sistematización y relación de conocimiento que facilite tanto la gestión de ciencia y tecnología, como la asociación entre actores para la formulación de proyectos; acuerdos pertinentes, oportunos y factibles, entre experiencias exitosas y problemas identificados en común; y muy especialmente, las vinculaciones, motivación y compromiso entre diferentes instituciones e individualidades que propendan a garantizar que los resultados de todo este esfuerzo resuelvan, ciertamente, las demandas y necesidades identificadas en conjunto.

Cómo impulsar la creatividad en la empresa (Por Sergio Ventura)

2010-03-31T12:19:00.000-04:30

Mucho se ha escrito en relación a la creatividad e innovación aplicada en la vida empresaria y laboral. Y esto se debe a que la creatividad construye ventajas competitivas muy difíciles de imitar y energiza a toda la compañía, generando nuevos escenarios futuros basados en la vitalidad.

En este contexto, la pregunta que más se hacen los empresarios es: ¿Hay forma de aumentar la creatividad de nuestra gente?

Para responderla, lo primero que hay que definir es si ser creativo e innovador es algo innato o se puede adquirir. ¿El creativo nace o se hace? La respuesta, según las últimas tendencias en management, es que la creatividad es una habilidad que se entrena y se va desarrollando, como si fuera un músculo, con el ejercitar diario. Algo que se puede ir logrando de a poco.

Luego habría que determinar a qué llamamos algo creativo, porque señalar la innovación y la creatividad habla más del que opina que del que crea. Es decir, que los juicios que emite una persona acerca de un producto o servicio están ligados directamente con el entorno cultural de esa empresa o institución, ya que algo puede ser muy creativo y original para una persona, y poco creativo para otra.

En tercer lugar, hay que analizar qué hacer cuando estamos en pleno proceso de creación, para poder generar una idea o propuesta innovadora.

Dado que algo puede ser novedoso y original según quien lo evalúe, lo que sugerimos es desarrollar la escucha sobre lo que podrían opinar aquellos que van a valorar el acto creativo. Es decir, “ponerse en los zapatos del otro” e imaginar qué nos dirá desde su cultura organizacional acerca de lo que estamos creando. La clave esta ahí, en escuchar las necesidades. La idea surge como solución a un problema, y las respuestas están dentro nuestro.

Pero se pueden generar espacios de actividades en las organizaciones, para fomentar la creatividad y la innovación. Hay propuestas en las que se crean contextos para que los participantes puedan darse cuenta del potencial creativo que tienen, y una vez que lo comprobaron, ya no pueden mirar hacia otro lado.

Sólo hay que escuchar las preguntas. La innovación es una nueva forma de hacer algo. Es la creatividad puesta en el mercado.

Cómo crear un contexto que facilite la creatividad

De la misma forma en que vamos al gimnasio y utilizamos diversos elementos para desarrollar músculos, para crear también sirve generar un contexto apto. Algunas claves para desarrollar la creatividad pueden ser:

Trate de salir cada tanto del espacio de trabajo habitual. Hay lugares más inspirativos que otros.
Arme pequeños grupos de trabajo, de no más de cinco personas.
Disponga un tiempo de trabajo diario, semanal o mensual, destinado exclusivamente a la innovación.
Comunique los resultados logrados por la innovación dentro de esos grupos, por pequeños que sean (no olvide la famosa retroalimentación del trabajo en equipo).
Acepte que está dentro de un proceso, y que es probable que no surjan novedades en las primeras reuniones.
Una sucesión de reuniones creativas forma un proceso creativo.
Reciclar no es copiar: una idea, reciclada para un contexto que la desconocía, también significa innovación, y muchas veces nos ayuda a atenuar la presión de crear todo el tiempo. Aquí, lo creativo es adaptar y vender una propuesta a quien desconoce que fue creada anteriormente.
La mirada del otro enriquece. De una idea surgen muchas otras, y esa es la magia del trabajo en equipo y la retroalimentación.
Incorpore energía para los músculos creativos: aliméntelos con lecturas, observación en conjunto de videos, viajes a otras culturas, inmersiones en páginas de Internet de otras industrias, lectura de encuestas de mercado, etc., para generar esa fuerza creativa que disparará nuevas ideas.
Sume al equipo a clientes internos o externos. Es muy valioso tenerlos ahí y preguntarles qué necesitan. Sugerimos escuchar, escuchar y escuchar.
No emita opiniones cuando alguien esboza una idea. Una idea no mata a otra, en realidad ganamos dos ideas. No diga no sólo por el no.
No reprima lo que piensa, aunque le parezca que no va a ser útil.
Anote y registre todo. Lo que no nos sirve hoy, nos puede servir mañana.
No de nada por sentado. Grandes ideas surgieron de poner en primer plano algo muy obvio, que para muchos era invisible.

Algo importante de señalar es que nadie cambia algo que no está dispuesto a cambiar. Por eso hay que enrolar a todo el personal en la necesidad de estar creando e innovando, como una manera de construir esa ventaja competitivas que va a distinguir y beneficiar a toda la compañía.

Sergio Ventura es Presidente de AOFREP (Asociación de Organizadores de Fiestas, Reuniones Empresariales y Proveedores de la República Argentina) y Director General de Kaizén Eventos Corporativos

¿Innovación? A veces se necesita la ayuda del vecino

2010-02-25T10:18:00.004-04:30

Un modo más rápido de traspasar información. Un modo más barato de propulsar un coche. Un modo más limpio de deshacerse de las bolas de polvo. Todos estos son ejemplos de innovaciones que pueden proporcionar enormes beneficios a una empresa. Pero dada la rapidez con la que cambian los mercados globales en la actualidad y la escasez de recursos para investigación y desarrollo, lo más habitual es que las empresas tengan dificultades no ya para innovar, sino simplemente para sobrevivir.
No obstante, las mismas fuerzas que han allanado nuestro mundo también pueden proporcionar nuevas direcciones para el futuro de la innovación. Durante una reciente conferencia en Mack Center for Technological Innovation, profesores y líderes empresariales sostenían que, en lugar de recluirse en sí mismas, las empresas deberían salir, comunicarse con el exterior y ponerse en contacto con “redes de innovación”.
Una “red de innovación” es una red de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas. Aunque las empresas llevan cientos de años firmando alianzas y asociaciones estratégicas, los expertos sostienen que estas redes de contactos se están volviendo cada vez más importantes en la actualidad.
“Al final se trata de diversidad. Se trata de contactar con todos aquellos que puedan poner sobre la mesa una idea innovadora”, explicaba uno de los participantes en la conferencia, Dwayne Spradlin, presidente y consejero delegado de InnoCentive, con sede en Waltham, Massachussets. “Todas estas cosas tienen que ver con ser mejor, más rápido y más eficiente en costes… En este tipo de economía, las organizaciones tienen una oportunidad increíble para pensar de un modo radicalmente diferente sobre los modelos de innovación y reestructurar la empresa en base a ello”.
La conferencia, titulada "Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions" (“Redes de Innovación: nuevas percepciones, preguntas abiertas y modas de gestión”), analizaba los beneficios de las redes de innovación y los diferentes modos en que las empresas gestionan sus redes de socios en expansión. Aunque en general hubo consenso sobre los beneficios que una empresa podía obtener si traspasaba las fronteras de su propio mundo, las cuestiones relacionados con cómo conseguir que las redes de innovación tengan éxito siguieron sin respuesta. Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios. Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que muchas empresas deben cambiar su cultura para aprovechar al cien por cien el poder de la innovación a través de las redes.
A pesar de su importancia, las alianzas entre empresas sólo han tenido éxito el 40% de las ocasiones, sostenía el profesor de Gestión de Wharton Harbir Singh, uno de los organizadores de la conferencia y co-director del Mack Center. “¿Por qué no es superior la tasa de éxito?”, preguntaba Singh. “¿Cómo podemos mejorar ese 40%?”.
Las empresas intentan resolver el tema de la creación de redes externas –lo que Singh denomina “la empresa ampliada”-, sin perder de vista las necesidades fundamentales de la empresa. “Para tener éxito con la empresa ampliada, hay que invertir en las alianzas y en las capacidades de la red”, decía Singh. “Pero para una empresa centrada en sus necesidades, las alianzas y las capacidades de la red son algo secundario al objeto fundamental de la empresa… Realmente se trata de un conflicto entre la creación de recursos compartidos y la protección de los recursos propios”.
A medida que proliferan las alianzas empiezan a surgir preguntas existenciales, explicaba el profesor de Harvard Business Schook Ranjay Gulati, que también participaba en la conferencia. “Te empiezas a preguntar ¿Quién soy yo? ¿Quíénes somos nosotros, la empresa? ¿Qué queremos decir con ‘nosotros’? ¿Quiénes son ‘ellos’? ¿Con quienes estamos compitiendo? ¿Contra quién no estamos compitiendo? ¿Quiénes son ‘los buenos’ y quiénes ‘los malos’?”.
No obstante, ejemplos del mundo real muestran que existen beneficios que podrían contrarrestar todo conflicto.
Como vicepresidente de conocimiento e innovación en Procter & Gamble durante años, Larry Huston incrementó en un 60% la productividad innovadora de la empresa a través de alianzas estratégicas y asociaciones. Huston creó y lideró la “estrategia de desarrollo y conexión” de P&G, que incluía cientos de socios exteriores en investigación y desarrollo. La estrategia suponía que por cada científico de P&G había al menos 200 fuera de la empresa que desarrollaban un trabajo similar. Adoptando este punto de vista, los activos intelectuales de la empresa empezaron a comprender no sólo “nuestro know-how”, sino también “a quién conocemos”, decía Huston. El resultado: más de 10.000 millones de dólares en ingresos gracias a más de 400 nuevos productos, la mayoría de los cuales fueron creados en colaboración con socios externos. Por ejemplo, en el año 2007 ciento ochenta y seis empresas participaron en la creación de ciento veinticinco nuevos productos que salieron al mercado. “Lo que hicimos básicamente fue redefinir nuestra organización como una organización con 1,8 millones de personas”, afirmaba Huston. “De este modo creamos una infraestructura increíble para innovar con las ideas de otras personas”.
De “inventar” a “conectar”
Huston, que ahora es director de gestión de la firma consultora 4iNNO en Cincinnati, Ohio, y miembro senior del Mack Center, ayuda a las empresas a recapacitar sobre enfoque frente a la innovación y las redes abiertas. “Si observas, la mayoría de las organizaciones suele estar centrada en su propio coeficiente de inteligencia”, decía Huston. “De lo que estamos hablando es de pasar de ‘inventar’ a ‘conectar’”.
Spradlin, de InnoCentive, resume esta idea con otras palabras: “¿Considera que el laboratorio es su mundo o que el mundo es su laboratorio?”.
Para InnoCentive claramente el mundo es su laboratorio. La “razón de ser” de la empresa es resolver los problemas arrojándolos al exterior de la empresa, al mundo, y ver que es lo que el exterior les devuelve. Empresas, fundaciones o grupos similares definen un problema y ofrecen una recompensa económica a quienquiera que ofrezca la mejor solución. “Define tu problema”, señalaba Spradlin. “Asígnale un incentivo económico, organiza a las masas y anímales a resolverlo”.
En la actualidad InnoCentive presume de contar con 175.000 “resolvedores de problemas” en más de 200 países del mundo. Cerca del 90% son personas individuales y el 10% son organizaciones. Cerca del 60% tienen un máster o son doctores. El pasado año casi el 50% de los “retos” planteados en el sitio web de InnoCentive obtuvieron una solución que fue llevada a la práctica.
Profesores que votaron a los ganadores de los retos de InnoCentive descubrieron algo “tanto extraordinario como intuitivamente obvio”, decía Spradlin. “Lo que encontraron fue que normalmente… la formación de la persona que resolvió el problema no estaba muy lejana –menos de seis-, a la disciplina en la que surgía el problema. “Esto significa que si todos los Doctores de Standford de tu laboratorio de química pudiesen resolver el problema, ya lo habrían hecho”.
Un caso: veinte años después del vertido de petróleo de Exxon Valdez, sucedido en 1989, aún permanecen en el fondo del Estrecho del Príncipe Guillermo unos 80.000 barriles. Dadas las temperaturas sub-árticas, el petróleo se ha congelado, lo cual dificulta su extracción a la superficie. En 2007 el Oil Spill Recovery Institute (Instituto para la Recuperación de Vertidos de Petróleo), creado por el Congreso tras dicho accidente, propuso un reto de 20.000 dólares en InnoCentive para intentar resolver el permanente dilema al que se enfrentan los expertos mundiales. Después de tres meses, un ingeniero de la construcción de la región central de Estados Unidos propuso la respuesta ganadora, conjeturando que si se hacía vibrar el petróleo, se podría mantener en un estado semi-líquido del mismo modo que el cemento se mantiene fluido mientras se vierte a un depósito. Modifiquen los equipos de perforación, hagan vibrar el petróleo y podrán extraerlo. Y funcionó.
“Cuando uno está dispuesto a exponer el problema al mundo exterior, lo que realmente se necesita es nuevas ideas y un punto de vista diferente”, decía Spradlin. “Hoy en día las organizaciones no cuentan con una estructura idónea para poder hacer esto bien. Este es el motivo por el que las redes de innovación son una idea tan potente”.
Otro participante en la conferencia, Mervyn Turner, vice presidente senior de licencias e investigaciones externas en Merck, está de acuerdo con que las masas pueden ser muy poderosas. El gigante farmacéutico, con sede en Whitehouse Station, New Jersey, cultiva año tras año docenas de asociaciones estratégicas y programas de colaboración con empresas externas de todo el mundo. “Es necesario expandir tus horizontes sobre dónde encontrar innovación y qué es innovar en nuestro negocio”, decía Turner. “La idea es celebrar la naturaleza global de la innovación, no luchar contra ella”.
Pero para explotar esas redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente, añadía Turner. “Llegamos a la conclusión de que para aprovechar las oportunidades externas se necesita una fuerte capacidad interna de investigación y desarrollo”. La empresa dispone anualmente de unas 6.000 oportunidades externas, pero al final sólo elige unas 45-50. “Rechazamos unas 6.000 propuestas al año… Se necesita contar con una organización muy buena para poder filtrar las buenas oportunidades y mejorar nuestra capacidad a través de la colaboración… estamos evaluando constantemente cosas de un modo totalmente coordinado”.
Gestionar la red es incluso más importante en los sectores aeroespacial y de defensa, donde un puñado de empresas compiten por contratos que pueden suponer el éxito o la ruina durante décadas. “Toda empresa aeroespacial o de defensa tiene experiencia en la formación de alianzas y la gestión de alianzas”, decía Michael Langman, que lidera la práctica aeroespacial y de defensa en PCE Investment Bankers en Winter Park, Florida. En estos sectores las redes externas a menudo ofrecen un sustituto de la innovación interna, explicaba Langman. “La cooperación-competencia es un hecho. Cuesta demasiado dinero desarrollar un avión de nueva generación”.
Son muchos los países donde las empresas confían en “socios que comparten riesgos” para intentar satisfacer las demandas del sector. En una ocasión, Raytheon consiguió un contrato de 11.200 millones de dólares creando un equipo de 64 empresas diferentes de Estados Unidos.
“Gestionar la red es verdaderamente importante”, decía Langman. “Es un juego en el que el ganador se lo lleva todo. Si una compañía aérea compra un 707, van a pasar 20 o 30 años antes de que compre un avión de la siguiente generación… En el mercado de defensa pasa lo mismo. Si no formas parte del programa vas a quedarte fuera durante 20 años. No es como el mercado de la moda o de los bienes de consumo”.
Aprovechar el poder de las redes de innovación no sólo precisa una buena gestión, sino también una buena visión; incluso a veces cambios en la cultura de la empresa. Ese fue el caso de General Electric, que se embarcó en un enfoque sistemático para crear su red de innovación en cuanto la empresa se dio cuenta de que necesitaba mantener su liderazgo y competitividad. “Históricamente General Electric no ha sido un buen socio de nadie”, decía uno de los conferenciantes, Patia McGrath, director global de conexiones estratégicas e innovación de General Electric. “O lo comprábamos o lo creábamos nosotros mismos”.
General Electric desarrolló una iniciativa para identificar cuáles eran los jugadores claves en su red e identificar su importancia para la empresa. En pequeños grupos, los equipos de proyectos empezaron a hablar sobre su red inmediata, dividiéndola en cinco grandes categorías: clientes, competidores, influencias, agentes para el desarrollo científico y suministradores. Estas categorías se subdividieron, analizaron y dibujaron creando mapas. Cuando los mapas de estos equipos se unieron, empezó a surgir una imagen muy clara de cuál era la red de la empresa y se empezó a diseñar un plan de acción para aprovechar dicha red.
“Los mapas individuales por sí mismos son increíbles, pero cuando los combinas… realmente empiezas a ver cómo surgen algunos nodos clave”, decía McGraith. Aprendimos una importante lección: “Si es sencillo y barato –todo lo que se necesita es el tiempo de la gente-, conseguirás su aprobación”.

¿Qué tienen en común la resiliencia y la creatividad?

2010-02-17T10:53:00.003-04:30

El vocablo resiliencia viene del latín resilio que significa volver atrás, rebotar. La resiliencia (también conocida como elasticidad), es un término que proviene de la Física y se refiere a la capacidad de un material de recobrar su forma original después de haber estado sometido a altas presiones. En psicología, se utiliza para describir la capacidad del ser humano de reponerse a situaciones duras que le haya tocado vivir.

Wikipedia, por otra parte, establece que la resiliencia es la capacidad de una persona o de un grupo para desarrollarse bien, para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de traumas a veces graves.

Pero no es nuestra intención recopilar las diferentes definiciones de la palabra. Queremos aprovechar esos significados previamente mencionados, para interpretarlos a la luz de las condiciones para la innovación, social, tecnológica, empresarial e incluso personal.

La resiliencia no es una cuestión puntual, nos parece más bien una cualidad o competencia construida a partir de un tejido de relaciones y experiencias que enseñan dominio, cómo vencer obstáculos, perseverancia, apertura hacia nuevas situaciones, aceptación de los cambios, entre otras facultades.

Constituye esa fuerza impulsora interior que poseemos; la capacidad que cada uno de nosotros desarrolla (o debe desarrollar) para tolerar los contratiempos, las adversidades, los problemas, y asumirlos como nuevas oportunidades para fortalecerse, crecer y avanzar. Cuando aprendemos a desarrollar o consolidar esa habilidad, tomamos control verdadero de nuestra vida, de nuestras actividades, de nuestras circunstancias.

¿Y qué tiene que ver todo esto con la innovación, con la creatividad?

Desde nuestra perspectiva, estos conceptos tienen mucha relación. Cuando nos encontramos en situaciones complicadas, y ya nuestros “modos” no dan resultado para enfrentarlas, es importante acudir al espíritu de búsqueda permanente, de curiosidad, de escuchar a otros en forma activa sus ideas diferentes, porque esa actitud nos ayuda a abrirnos a otras visiones. Existe, por supuesto, el temor a confundirnos, el recelo ante ideas desconocidas, sin embargo, no debemos eludir ese temor, sino aprovecharnos de él, porque en ese espacio floreciente de ideas, aunque desconocidas e incluso desconcertantes en alguna medida, surgirán nuestras nuevas respuestas.

La elasticidad o resiliencia comprende ver los errores como aprendizajes, aprender a pedir ayuda cuando se nos acaban las alternativas o las ideas, lo cual habla del alto valor que tenemos de nosotros mismos, de nuestra capacidad de autoliderazgo, ya que teniendo plena conciencia de nuestra identidad, capacidad e individualidad, nos relacionamos en forma permanente con nuestro entorno, interactuamos para posibilitar nuestro crecimiento propio, y por ende, el del conjunto.

Hay una inmensa variedad y cantidad de publicaciones que hablan de las “condiciones para la innovación”. En nuestra opinión, las personas y sus caracteres son determinantes para que aparezca la innovación, por ello encontramos tan estrecha la relación con la definición de resiliencia como competencia específica que propicia la aparición de la innovación, pues las personas que tienen las características que hemos venido describiendo más arriba son más propensas a generar nuevos procesos, nuevas ideas, nuevas alianzas, productos novedosos, en fin, nuevas perspectivas en los personal, social, tecnológico y empresarial.

Por ello, hoy en día, hay una tendencia cada vez mayor en las empresas y organizaciones de propiciar capacitación del talento humano para fortalecer este tipo de competencias, para mejorar la inteligencia emocional, la productividad, la competitividad, la creatividad, la búsqueda del éxito personal, la habilidad de respuesta y la innovación.

Además, si subimos un nivel y pensamos en las organizaciones como unidad, ya no en la persona, ante las realidades cada vez más cambiantes, la incertidumbre, las crisis económicas, políticas y ambientales, es cada vez más relevante contar con estrategias para desarrollar personas resilientes internamente, si desean salir adelante y fortalecidas de dichos entornos inestables, pues los tiempos no dan para teorizar en función de “adaptarnos a los cambios” sino más bien es imperativo propiciar capacidad dentro de la organización para hacer frente a las adversidades, superarlas o incluso ser mejorados por ellas.

Esto requiere que las organizaciones cuenten con personas, además de resilientes, que sean capaces de empatizar, de trabajar en equipo, de pensar en forma integradora y global, abiertas a la experimentación, al trabajo colaborativo.

Así mismo, la organización resiliente debe facilitar un entorno de confianza para que la creatividad se exprese, es decir, donde la crítica no sea el factor común, sino al contrario, el estímulo por lo novedoso sea la regla. Todo esto en conjunto ayuda a minimizar las condiciones que dificultan la innovación, más que de crear un ambiente de condiciones para hacerlo.

El increíble poder del compromiso compartido

2010-02-03T12:37:00.002-04:30

En los equipos excepcionales, una de las características más asombrosas es la visión y el propósito compartido. La tarea ya no está separada del yo… sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se puede definir el verdadero yo sin incluir esa tarea. Abraham Maslow

Los valores espirituales de Matsushita, hoy Panasonic

Kanosuke Matsushita, considerado uno de los empresarios modélicos del siglo pasado, fundó y gestionó durante gran parte del siglo XX la emblemática compañía de aparatos eléctricos japonesa que llevaba su nombre, hoy Panasonic.

Para Matsushita, las tres ideas rectoras de la visión compartida responden a tres sencillas preguntas.

¿Qué queremos?

Lo responden sus empleados cuando cantan la canción de la compañía:

“Enviar nuestros bienes a la gentes del mundo, sin cesar y constantemente, como agua brotando de una fuente”-

¿Por qué existimos?

Lo responden sus empleados cuando recitan el credo de la compañía:

“Para reconocer nuestras responsabilidades como gente de la industria, alentar el progreso, promover el bienestar general de la sociedad y consagrarnos al desarrollo de la cultura mundial”.

¿Cómo queremos actuar mientras alcanzamos nuestra visión?

Lo aprenden cuando ingresan en cursos internos dónde trabajan con valores como respeto, cortesía, humildad, gratitud, perfeccionamiento, ecuanimidad, armonía y cooperación. Valores deliberadamente compartidos.

La importancia del compromiso compartido

La importancia del compromiso de los miembros de un equipo es uno de los principales temas claves para la organización inteligente. Sin embargo, el compromiso aun es raro tanto en las organizaciones americanas como europeas. Según nuestra experiencia e información, más que compromiso, lo más frecuente es el acatamiento o cumplimiento a lo sumo. Por el contrario, la persona desobediente, que se opone a las reglas y manifiesta esa oposición, cosa que se da todavía en algún líder sindical, muchas veces sobresale.

La gran mayoría de personas que constituyen las organizaciones contemporáneas acatan o se limitan a cumplir las normas e instrucciones de su organización, cumplen sus obligaciones, respetan la visión hasta cierto punto. Pero no están comprometidas.

Hay una gran diferencia entre el acatamiento y el compromiso. Cuando hay acatamiento se hace lo que se puede para cumplir las reglas, desempeñar las funciones y alcanzar las metas. Una organización con acatamiento está mucho más avanzada en productividad que las tradicionales.

Con el compromiso la persona no respeta las reglas del equipo o de la organización. Es responsable del equipo o de la organización. Si las reglas no son las adecuadas para alcanzar la visión buscará maneras de cambiarlas.

Un equipo de personas realmente comprometidas con una visión común tiene una fuerza increíble. Es la clave para conseguir sus objetivos, aumentar la productividad, ante la creciente competencia global, y hacerla sostenible.

La diferencia entre compromiso y acatamiento es muy sencilla. La persona comprometida quiere de verdad la visión. La persona que acata sólo acepta la visión.

El compromiso requiere libertad de elección. El directivo que quiere conseguirlo debe admitirlo y ser muy franco. Con recomendaciones, propuestas y esfuerzo solamente puede favorecer el acatamiento, que quizás, con el tiempo termine por comprometerse si ve la coherencia con los valores centrales que al él también le importan.

El verdadero compromiso solamente se obtiene con la visión compartida, cuando uno dice “esto es lo que queremos, lo que realmente nos importa”. En esta afirmación está implícita otra “esto es lo que yo quiero, lo que realmente me importa”. Es muy conveniente confirmar el grado de importancia de cada uno y reforzarlo continuamente.

Ideas rectoras para anclar la visión compartida y conseguir el compromiso

La construcción y sostenimiento de una visión compartida es solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.

Estas ideas rectoras son las repuestas a tres sencillas preguntas:

¿Qué….?
¿Por qué…?
¿Cómo….?

La contestación a “qué” es la visión, el futuro concreto que queremos crear.
La contestación a “por qué” es el propósito o misión. El propósito es amplio y procura servir al entorno, incluye una fuente de valores. Genuinos.
La contestación a “cómo” determinan los valores centrales, cómo queremos vivir mientras alcanzamos la visión y desarrollamos el propósito.

Por tanto, para anclar la visión compartida tenemos que tomarlas conjuntamente en una sola pregunta:

¿En qué creemos?

Una vez hemos formulado la visión compartida, que normalmente es a largo plazo, necesitamos “luces que nos guíen” en el día a día. Necesitamos los valores centrales que nos ayuden.

Pero solamente lo harán si se traducen en conductas concretas.

Por ejemplo, hemos experimentado que en muchos equipos la apertura participativa es un valor central. Lo trabajan con empeño y continuidad para aplicarla pero reconocen, después de mucho tiempo, que les faltaban los valores de reflexión, indagación, confianza y respeto mutuo para que funcionase. Se han dado muchos casos que se han producido visiones negativas e, incluso, que ha generado conflictos.

El coaching de equipos con perspectiva sistémica es ideal para transformar los valores centras en conductas concretas y así anclar la visión compartida.

Las visiones negativas son limitadoras, en vez de responder a la pregunta ¿Qué queremos? Lo hacen a ¿Qué queremos evitar? Cosa muy diferente. Y en cambio muy frecuente.

Las visiones negativas tienen tres limitaciones fundamentales. Primero, gastamos la energía en impedir algo que no deseamos en vez de emplearla en conseguir lo que realmente queremos. Segundo, sugieren y promueven la impotencia. Solamente son necesarias ante las amenazas evidentes. Tercera, son de corto plazo, una vez desaparece la amenaza también lo hace la visión y la energía. El poder del temor puede producir grandes cambios a corto plazo.

En cambio, el poder de la aspiración, base de la visión positiva, es una fuente de aprendizaje que puede llegar al anclaje.

En el módulo anterior vimos la importancia de alentar el dominio personal para crear la visión, herramienta muy útil y necesaria. Ahora bien, el dominio personan en sí no es la clave de la creatividad de la organización. La creatividad más efectiva se logra por la “tensión creativa compartida”, la tensión entre la visión compartida y la realidad actual. El mejor anclaje de la visión compartida se caracteriza por una visión clara con la tenaz voluntad de examinar lo existente y aprender a transformarlo cuando sea necesario.

Este sentido del compromiso es la clave para la construcción de organización inteligente, su apertura al aprendizaje.

La organización inteligente, es un imperativo de nuestro tiempo para desarrollar una economía sostenible y la creación de empleo estable. Es un proceso de realimentación sistémica reforzadora que importa a todo el mundo y puede transferirse. Igual que se transfiere el juego del Barça, el equipo que ha ganado las seis copas, por primera vez en la historia de un club, que hace disfrutar a los que juegan y a todos los que les gusta el futbol excelente.

Autor: Joan Palomeras (08.01.2010)

"Las empresas vascas cada vez están más sensibilizadas sobre la importancia de la colaboración" · David García Castillo, socio de Manahmana

2010-01-20T15:25:00.001-04:30

Este ingeniero de montes riojano de 32 años es uno de los cinco componentes de Manahmana, la primera empresa surgida de la iniciativa Team Academy de Tecnalia. Tras varias experiencias en el mundo de la consultoría y la divulgación forestal, David García trata ahora de organizar dinámicas y procesos participativos con empresas.

¿A qué se dedica Manahmana?
Trabajamos por la innovación social en el mundo empresarial. Investigamos nuevas maneras de relacionarse dentro y fuera de las organizaciones. Impulsamos las culturas creativas y colaborativas experimentando con nuevas herramientas y metodologías en cada proyecto.

¿Cómo se gestó la empresa?
Empezamos en enero de 2008. Primero como un movimiento dentro de la iniciativa Team Academy de Tecnalia, y después como empresa. Somos de hecho la primera empresa que se gestó en Team Academy. Ahí aprendimos una serie de técnicas que nos han permitido luego tomar nuestro camino.

¿Y por qué Manahmana?
El nombre viene de los Teleñecos, que entendemos que experimentaban con su canción. Nosotros somos personas muy distintas con perfiles totalmente diferentes que tratan de cambiar las cosas. Hemos estudiado ingeniería de montes, tusismo o empresariales, pero todos coincidimos en pensar que un sitio de trabajo tiene que dejar que cada persona se desarrolle haciendo cosas que le gustan y le ilusionan.

¿Experimentar?
Sí, la idea es que no sólo hay que hacer lo conocido sino también probar con nuevas herramientas y metodologías. Hay que dar un empujón a las personas para que cada una pueda desarrollarse y crear proyectos innovadores. Nos gusta el símil del perejil que le falta al bacalao. No nos vale con la salsa verde, sino que queremos poner un condimento más. Y para eso hay que tener la mente muy amplia.

¿Y cómo se traduce eso en negocio?
Organizamos procesos participativos para organizaciones, con el fin de que las empresas interaccionen entre sí y de ahí se genere colaboración. A esto lo llamamos "ligar" entre empresas. De esas colaboraciones surgen intercambios que muchas veces llevan a mejorar e incluso a innovar.

¿Innovar?
Sí, innovación es una palabra que se usa para muchas cosas. La innovación real nace de diferentes interrelaciones entre personas y empresas. Creemos firmemente en esa idea y por eso tratamos de fomentarla.

Un ejemplo...
En Txorierri hemos hecho un proyecto en el que se ha movilizado a 100 empresas para que interaccionen entre sí. Hicimos una sesión de speed dating de empresas en la que durante tres minutos cada una de ellas se intercambiaba información de lo que hace con el fin de que las demás puedan saber de qué manera pueden colaborar. El fin último es crear una red de empresas de la comarca.

¿Y cómo ven la colaboración entre empresas en Euskadi?
No tenemos datos precisos para saber cómo está aumentando o disminuyendo la colaboración en el País Vasco, pero sí que creemos (es nuestra percepción) que las empresas, cada vez se están sensibilizando más. A pesar de ello, creemos que por nuestra cultura empresarial, lo normal sigue siendo guardar la información (no compartir) y andar con secretismos.

¿Qué se puede hacer para incentivar esa colaboración?
Aumentar los espacios a los que estamos acostumbrados en los negocios. Espacios donde poder generar encuentros, más confianza, más interacción. Se pueden proponer pequeñas experimentaciones de colaboración. Ayudar a ampliar la visión de cada uno (ver más allá de tu propia empresa).

2010-01-05T21:37:00.000-04:30

¿Su empresa tiene que hacer un aporte a la LOCTI y no sabe cómo?

Algunos de nuestros proyectos LOCTI

Conclusión de la I Etapa de la construcción de la nueva edificación del Museo del Instituto de Zoología Agrícola Francisco Fernández Yépez (MIZA).Institución responsable: MIZA, Facultad de Agronomía, Universidad Central de Venezuela.

Enseñanza y Difusión de la Ciencia y la Tecnología en Miranda, mediante el uso de Unidades Móviles “Infomóvil”. Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Centro de Adiestramiento Técnico - Industrial. Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Salas Tecnológicas. Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Centro de Adiestramiento para Emprendedores. Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Fortaleciendo la red de producción de cacao y chocolate: mejorando el proceso de beneficio del cacao de Miranda. Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Revista RSE Venezuela, una opción de sinergia positiva

2009-08-14T14:50:00.001-04:30

Con el propósito de ofrecer información equilibrada, crítica y plural en el área de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Asterisco Comunicaciones Estratégicas lanza al mercado la revista RSE Venezuela.

Un novedoso medio de comunicación, único en el país, dedicado exclusivamente a la divulgación del impacto de proyectos sociales exitosos, teorías, opiniones de expertos e información útil en esta debatida área.

El proyecto surge como punto de encuentro entre empresas privadas, autoridades, organizaciones no gubernamentales, instituciones académicas, expertos nacionales e internacionales, comunidades beneficiadas por programas sociales y público general. La revista busca formar e informar a diversos públicos sobre proyectos empresariales que contribuyen al bien social del país. Como garantía de la calidad editorial y profesional, la revista cuenta con un consejo editorial conformado por reconocidos expertos de gran trayectoria académica y gerencial. Nombres de la talla de Víctor Guédez, Rocío Guijarro, Charo Méndez, Sandra Orjuela, Ítalo Pizzolante, Tiziana Polesel y Perla Puterman, forman parte del grupo de profesionales que asesoran a esta publicación. El director de la publicación es Alfredo Souto, también director asesor de Asterisco Comunicaciones Estratégicas, quien emprende esta innovadora cruzada editorial junto a un equipo de jóvenes profesionales, como Mariana Iztúriz en la gerencia general, Pablo Rincón en la gerencia editorial, Marisela Castillo en la coordinación editorial e Irais Souto en la gerencia comercial.

En el marco del lanzamiento, Mariana Iztúriz, gerente general, aseguró que “RSE Venezuela más que un producto editorial es nuestra apuesta por brindarle a los lectores un contenido de excelente calidad, con enfoque positivo y equilibrado tanto en temas sociales como gerenciales, en un país que pide a viva voz espacios de encuentro”. En tanto, Irais Souto, gerente comercial, agregó: “Agradecemos enormemente a los anunciantes y lectores que nos acompañan desde el primer número de la revista y extendemos la invitación a formar parte del proyecto a todos aquellos que día a día trabajan en la construcción de un país mejor”.

La revista RSE Venezuela será trimestral y estará disponible, a partir de agosto, en quioscos y librerías de las principales ciudades del país. Igualmente, dispondrá de su versión digital en www.rsevenezuela.com

Cinco errores comunes, a la hora de medir la innovación. (Fabián Rueda)

2009-06-12T11:47:00.001-04:30

Qué son los marcadores sociales dropdowncontent.init("sharethis", "right-bottom", 500, "mouseover"). Descripción: errores comunes que cometen las empresas a la hora de medir el impacto y las necesidades en innovación.

Las ventajas de invertir en innovación, han sido demostradas a través e diversos estudios, de tal manera que hoy es un término que está en boca de todos (por eso tal vez llegaste a innovacion7x24.com). Ahora la discusión no es el "¿debemos invertir en innovación?"sino "¿cómo?" y como mido su impacto.

En base a nuestra experiencia como consultores, observamos que los errores (o algunos de ellos) más comunes que suceden en organizaciones son:

Miden demasiado. A medida que las organizaciones se "burocratizan", desde el punto de vista objetivo de la palabra. Sse hacen más grandes, integran procesos. Los procesos aman las medidas y los líderes utilizan a menudo indicadores para evaluar funcionamiento de los procesos. Lo que típicamente comienza como la medición de algunos procesos, para reforzar los objetivos y planes estratégicos, se convierte en un sin fin de cálculos y procesos innecesarios. Se convierte al encargado de innovación, en un 2recolector de datos", más que en un creador y promotor (Ver auditoria de innovación).
No se mide lo que se debe medir. Normalmente, cuando las organizaciones miden la innovación, miden los resultados. La cuota de mercado, punto de partida de beneficios, número de nuevos productos introducidos, el número de patentes, son medidas comunes. Es comprensible. Las empresas miden resultados. Sin embargo, lo que también es fundamental y que con frecuencia se pierde son los elementos del proceso, lo que llamamos el camino de la innovación. Por ejemplo, los cambios en las ideas que desarrollamos, la calidad de nuestras relaciones con los inventores, socios, o proveedores, el impacto en nuestros clientes de los esfuerzos de innovación, son sólo algunas medidas que ayudan a una organización a entender el proceso que favorezca la innovación.
Miden la fruta, e ignoran el árbol. Al igual que un árbol frutal, lo que debe ser cultivado y cuidado es lo que alimenta las raíces, lo que es necesario ser observado es el ambiente que apoya el árbol. Para una empresa, las raíces son sus dirigentes, su gente, sus equipos y grupos de trabajo, y los procesos que guían sus acciones. El ambiente es la cultura, la energía, las reglas escritas y no escritas que guían la organización. Centrarse en las frutas sin el cuidado del árbol, es peligroso si se quiere una continua innovación.
Lo que ellos miden ofrece sólo una parte de la historia. Las organizaciones normalmente hacen encuestas para obtener impresiones generales. Por ejemplo, los comentarios de una encuesta pueden sugerir una vista general de todos los departamentos, y generalmente es eficaz para el apoyo a proyectos de innovación. Los dirigentes podrían pasar a otro tema, y la sensación es que cada uno de los departamentos lo está haciendo bien. Pero muchas veces se desconocen los detalles, lo intangible. Del mismo modo, una calificación general del ambiente, de 3 en una escala de 1-5 puede mostrar que la gente puede no prestar atención de una manera u otra, pero a un nivel más profundo de análisis se pueden observar dos grupos con opiniones muy polares. La clave es llegar a un nivel de información que le permita entender las verdaderas cuestiones, y ser capaz de resolver el problema real.
Los indicadores pierden validez. Las empresas mantienen indicadores, durante largos períodos de tiempo, sin arriesgarse a iniciar una medición desde cero. La situación de la organización puede haber cambiado tanto, que ciertos indicadores no sean válidos. Al igual que la limpieza de primavera, debería llevarse a cabo una revisión periódica al año de los indicadores actuales y ver si siguen siendo pertinentes. Si no lo son, deben ser eliminados. ConclusiónComo resumen, algunos puntos clave; en primer lugar, lo que mides es lo que obtienes. Analiza cuidadosamente que quieres medir, en función a lo que necesita la organización. En esa medición se va a invertir tiempo y recursos. Evita centrarte solo en los resultados. En el proceso de innovación, es importante alimentar "el camino", "las raíces", antes de juzgar por resultados cortoplacistas. Por último, acude a la bibliografía. Es importante saber, en función al conocimiento disponible, que factores condicionan el éxito de la innovación (Ver factores de éxito) y como desarrollar soluciones. A seguir innovando!! Innovacion7x24.com.

Fabián Rueda
MSc gerencia de Innovación y Tecnología (BTU Cottbus), residenciado en Berlín Alemania. Director proyecto innovacion7x24.com

Algunos comentarios en torno a la Innovación

2009-03-30T11:36:00.004-04:30

La innovación en la empresa implica el desarrollo de procesos de cambio al servicio de los fines requeridos, según la naturaleza de la empresa.

La innovación que surge en los departamentos de I&D, dirigida a la creación de nuevos productos, es de una clase distinta a la innovación que se realiza para resolver problemas surgidos de las operaciones de la empresa.

Una definición de problema, en el ámbito empresarial, podría significar anomalías de procesos, demoras en la disponibilidad de insumos, aumento inexplicable de recursos consumidos, y otros similares que dan siempre como resultado aumento en los costos de las operaciones, que pueden dar como resultado una situación de riesgo en el funcionamiento de la empresa. De aquí surge la necesidad de la innovación en la empresa contemporánea.

Dados los fines de corto, mediano y largo plazo de la empresa, la rotura de algún eslabón operativo en la cadena de actividades planeadas para el logro de tales objetivos constituye la manifestación de un problema, y es frente al problema donde aflora la oportunidad de introducir la innovación para resolverlo.

En este blog compartiremos diferentes enfoques, unos más teóricos y otros eminentemente prácticos, para aplicar la innovación en nuestras empresas u organizaciones.

Experiencia

2009-01-04T23:21:00.000-04:30

Actividad actual:

Profesora de la asignatura “Gerencia de la Tecnología”, adscrita a la Dirección de Estudios de Postgrado de la Facultad de Estudios Jurídicos y Políticos, específicamente en la Especialización en Propiedad Intelectual
Consultora de Innovación.
Presidenta electa de la Asociación de Egresados de la Universidad Simón Bolívar, período 2007 - 2009

Desempeño docente:

Universidad Metropolitana. Decanato de Estudios de Postgrado e Investigaciones. Profesora de la asignatura “Gerencia de la Tecnología”, desde el 2006, dentro de las actividades de la Dirección de Estudios de Postgrado de la Facultad de Estudios Jurídicos y Políticos, específicamente en la Especialización en Propiedad Intelectual.

Desempeño Profesional:

Consultora de Innovación:

Consultoría a empresas, organizaciones o comunidades en proyectos de innovación para ser financiados por la LOCTI.
Diseño de proyectos para la creación de equipos multidisciplinarios, en atención a problemas específicos, soluciones creativas e innovadoras, para comunidades, organizaciones, o empresas, haciendo uso de la metodología de alianzas sostenibles.
Planificación estratégica; identificación de soluciones de e-learning.

Instituto Latinoamericano de Formación Gerencial. Mayo 2008 – Diciembre 2008:

Coordinación, diseño e implementación de la página Web del instituto (http://www.ilafg.com/)
Generación de contenidos y edición para el Newsletter mensual

Link Gerencial Consultores. Gerente de Proyecto. Julio 2007 – Abril 2008

Integración de una plataforma de e-learning para complementar la oferta de capacitación de la empresa.
Generación de contenidos y edición para el Newsletter quincenal de la empresa. Manejo de página Web, adecuación de contenidos para e-learning
Asesoría en el proceso de inducción y tutoría virtual a participantes de los cursos y diplomados dictados por la empresa.

Servicios Intermedia AAM. Gerente de Operaciones. Febrero 2004 – Junio 2007:

Sistematización de las actividades operativas de la empresa
Análisis e incorporación del enfoque de usuario a los desarrollos tecnológicos
Coordinación de la gestión operativa de los proyectos

Asociación Civil Consorcio APALANCAR. Gerente de Operaciones. Octubre 2002 – Abril 2006

Organización y seguimiento de las actividades del consorcio
Coordinación y ejecución de la actividad de capacitación “Navegando en Apalancar”
Búsqueda y negociación de alianzas para el funcionamiento del portal. Respaldo editorial del portal

Ministerio de Ciencia y Tecnología. Directora General de Transferencia e Innovación Tecnológica y Científica. Octubre 2000-julio 2002

Diseño y coordinación del Programa Agroalimentación del MCT.
Diseño de la DG de Diseño de Proyectos.
Diseño de la DG de Transferencia e Innovación Tecnológica y Científica del MCT.
Diseño y organización de programas de innovación para nuevos actores: pymes, sociedad, actores del sector cultural.
Diseño y coordinación de los programas de Premios Nacionales de Ciencia y Tecnología del MCT.

Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas. Coordinador de proyectos de Agro. 1995-2000

Diseño e implementación de la metodología de Agendas en áreas prioritarias del sector agrícola.
Diseño, gestión y convocatoria de las agendas modelo: cacao y arroz.
Conceptualización, diseño y puesta en funcionamiento del Programa Agroalimentación del MCT.

CVG Centro de Investigaciones Forestales El Merey. Jefe del Departamento. 1990 – 1994

Diseño y organización del Departamento de Ciencias Ambientales. Organización y ejecución de proyectos de investigación orientada a solucionar problemas de la empresa.
Organización y ejecución de actividades de capacitación del personal técnico y obrero del Centro.
Organización del II Seminario Internacional de Investigación en Plantaciones de Pino.

Representaciones Profesionales:

Junta Directiva de la Asociación de Egresados de la Universidad Simón Bolívar, lapso 2007 – 2009. Cargo: Presidenta

Diseño, coordinación y ejecución del programa Invirtiendo en Futuros Egresados, que apoya a las organizaciones estudiantiles que hacen vida en la USB en el desarrollo de sus proyectos.
Coordinación de reuniones y actividades la red de Asociaciones de Egresados, donde participan la UCAB, UCV, UNIMET, UMA y USB.
Diseño, coordinación y ejecución de los eventos externos de la asociación: foros, seminarios, talleres.
Supervisión de las actividades estratégicas para establecer alianzas de beneficios para los aproximadamente 3.000 egresados afiliados activos.

Junta Directiva de la Asociación de Egresados de la Universidad Simón Bolívar, lapso 2004 – 2007. Cargo: Secretaria

Diseño, coordinación y ejecución del Programa Aquiles Nazoa, que apoya a estudiantes de alto rendimiento pero con escasos recursos, a través de un aporte económico mensual y de actividades trimestrales de capacitación, intercambio y acompañamiento.
Coordinación y ejecución del proyecto de consolidación organizativa de la oficina de la asociación, trabajando con un equipo de 10 personas.
Supervisión y coordinación del desarrollo e implementación de la página Web de la asociación
Coordinación de las actividades de relaciones formales con la Universidad Simón Bolívar y sus distintas instancias, desde el Equipo Rectoral hasta las Direcciones y Decanatos relacionados con los proyectos de la asociación

Proyectos de Consultoría:

Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas, MARACAY, Aragua, 26 al 27 de marzo de 2008: Diseño e implementación del Curso – Taller Gestión de la Tecnología y la Innovación en el área agrícola.
FUNINDES Universidad Simón Bolívar: diseño e implementación de reportes ejecutivos de resultados de los proyectos LOCTI a las empresas aportantes. Diciembre 2007 - Julio 2008
Consultora para la Corporación Andina de Fomento. Agosto – Septiembre 2005. Definición y creación del Premio al Espíritu Innovador de esta Institución.
Consultoría para la Corporación Andina de Fomento, Noviembre 2003 – Enero 2004. Diseño, documentación e implementación del Taller de Metodología para la Construcción de Alianzas Sostenibles, realizado en la Secretaría Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación de Panamá.

Reuniones y Eventos:

Reunión internacional de expertos. Naciones Unidas, Ginebra. 27 al 29 de Junio de 2001. Representación de Venezuela: Revisar los acuerdos internacionales en transferencia de tecnología
Reunión internacional de “Innovación como tema de cooperación internacional en ALCUE” (América Latina, el Caribe y la Unión Europea). CARTAGENA, COLOMBIA 20 al 23 de enero de 2002. Presentación de Venezuela: Revisar los programas de apoyo y fomento a la innovación presentes en los diferentes países.
Conferencia Ministerial sobre Ciencia y Tecnología de ALCUE. S&T Senior Official´s Meeting. Brasil. 19 al 22 de marzo de 2002. Presentación de Venezuela: Revisar los programas de apoyo y fomento a la ciencia, la tecnología y la innovación presentes en los diferentes países.
III Reunión Anual del Comité Ejecutivo y el Comité Técnico del Consorcio Latinoamericano de Yuca, Clayuca. Cali – Colombia. 25 y 26 de abril de 2002: Directora Ejecutiva del Consorcio en Venezuela. Vicepresidenta Ejecutiva del Consorcio Latinoamericano. Presentación de la experiencia venezolana.