La frase

No hay inversión más rentable que la del conocimiento". Benjamín Franklin

jueves, 25 de febrero de 2010

¿Innovación? A veces se necesita la ayuda del vecino


Un modo más rápido de traspasar información. Un modo más barato de propulsar un coche. Un modo más limpio de deshacerse de las bolas de polvo. Todos estos son ejemplos de innovaciones que pueden proporcionar enormes beneficios a una empresa. Pero dada la rapidez con la que cambian los mercados globales en la actualidad y la escasez de recursos para investigación y desarrollo, lo más habitual es que las empresas tengan dificultades no ya para innovar, sino simplemente para sobrevivir.
No obstante, las mismas fuerzas que han allanado nuestro mundo también pueden proporcionar nuevas direcciones para el futuro de la innovación. Durante una reciente conferencia en Mack Center for Technological Innovation, profesores y líderes empresariales sostenían que, en lugar de recluirse en sí mismas, las empresas deberían salir, comunicarse con el exterior y ponerse en contacto con “redes de innovación”.
Una “red de innovación” es una red de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas. Aunque las empresas llevan cientos de años firmando alianzas y asociaciones estratégicas, los expertos sostienen que estas redes de contactos se están volviendo cada vez más importantes en la actualidad.
“Al final se trata de diversidad. Se trata de contactar con todos aquellos que puedan poner sobre la mesa una idea innovadora”, explicaba uno de los participantes en la conferencia, Dwayne Spradlin, presidente y consejero delegado de InnoCentive, con sede en Waltham, Massachussets. “Todas estas cosas tienen que ver con ser mejor, más rápido y más eficiente en costes… En este tipo de economía, las organizaciones tienen una oportunidad increíble para pensar de un modo radicalmente diferente sobre los modelos de innovación y reestructurar la empresa en base a ello”.
La conferencia, titulada "Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions" (“Redes de Innovación: nuevas percepciones, preguntas abiertas y modas de gestión”), analizaba los beneficios de las redes de innovación y los diferentes modos en que las empresas gestionan sus redes de socios en expansión. Aunque en general hubo consenso sobre los beneficios que una empresa podía obtener si traspasaba las fronteras de su propio mundo, las cuestiones relacionados con cómo conseguir que las redes de innovación tengan éxito siguieron sin respuesta. Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios. Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que muchas empresas deben cambiar su cultura para aprovechar al cien por cien el poder de la innovación a través de las redes.
A pesar de su importancia, las alianzas entre empresas sólo han tenido éxito el 40% de las ocasiones, sostenía el profesor de Gestión de Wharton Harbir Singh, uno de los organizadores de la conferencia y co-director del Mack Center. “¿Por qué no es superior la tasa de éxito?”, preguntaba Singh. “¿Cómo podemos mejorar ese 40%?”.
Las empresas intentan resolver el tema de la creación de redes externas –lo que Singh denomina “la empresa ampliada”-, sin perder de vista las necesidades fundamentales de la empresa. “Para tener éxito con la empresa ampliada, hay que invertir en las alianzas y en las capacidades de la red”, decía Singh. “Pero para una empresa centrada en sus necesidades, las alianzas y las capacidades de la red son algo secundario al objeto fundamental de la empresa… Realmente se trata de un conflicto entre la creación de recursos compartidos y la protección de los recursos propios”.
A medida que proliferan las alianzas empiezan a surgir preguntas existenciales, explicaba el profesor de Harvard Business Schook Ranjay Gulati, que también participaba en la conferencia. “Te empiezas a preguntar ¿Quién soy yo? ¿Quíénes somos nosotros, la empresa? ¿Qué queremos decir con ‘nosotros’? ¿Quiénes son ‘ellos’? ¿Con quienes estamos compitiendo? ¿Contra quién no estamos compitiendo? ¿Quiénes son ‘los buenos’ y quiénes ‘los malos’?”.
No obstante, ejemplos del mundo real muestran que existen beneficios que podrían contrarrestar todo conflicto.
Como vicepresidente de conocimiento e innovación en Procter & Gamble durante años, Larry Huston incrementó en un 60% la productividad innovadora de la empresa a través de alianzas estratégicas y asociaciones. Huston creó y lideró la “estrategia de desarrollo y conexión” de P&G, que incluía cientos de socios exteriores en investigación y desarrollo. La estrategia suponía que por cada científico de P&G había al menos 200 fuera de la empresa que desarrollaban un trabajo similar. Adoptando este punto de vista, los activos intelectuales de la empresa empezaron a comprender no sólo “nuestro know-how”, sino también “a quién conocemos”, decía Huston. El resultado: más de 10.000 millones de dólares en ingresos gracias a más de 400 nuevos productos, la mayoría de los cuales fueron creados en colaboración con socios externos. Por ejemplo, en el año 2007 ciento ochenta y seis empresas participaron en la creación de ciento veinticinco nuevos productos que salieron al mercado. “Lo que hicimos básicamente fue redefinir nuestra organización como una organización con 1,8 millones de personas”, afirmaba Huston. “De este modo creamos una infraestructura increíble para innovar con las ideas de otras personas”.
De “inventar” a “conectar”
Huston, que ahora es director de gestión de la firma consultora 4iNNO en Cincinnati, Ohio, y miembro senior del Mack Center, ayuda a las empresas a recapacitar sobre enfoque frente a la innovación y las redes abiertas. “Si observas, la mayoría de las organizaciones suele estar centrada en su propio coeficiente de inteligencia”, decía Huston. “De lo que estamos hablando es de pasar de ‘inventar’ a ‘conectar’”.
Spradlin, de InnoCentive, resume esta idea con otras palabras: “¿Considera que el laboratorio es su mundo o que el mundo es su laboratorio?”.
Para InnoCentive claramente el mundo es su laboratorio. La “razón de ser” de la empresa es resolver los problemas arrojándolos al exterior de la empresa, al mundo, y ver que es lo que el exterior les devuelve. Empresas, fundaciones o grupos similares definen un problema y ofrecen una recompensa económica a quienquiera que ofrezca la mejor solución. “Define tu problema”, señalaba Spradlin. “Asígnale un incentivo económico, organiza a las masas y anímales a resolverlo”.
En la actualidad InnoCentive presume de contar con 175.000 “resolvedores de problemas” en más de 200 países del mundo. Cerca del 90% son personas individuales y el 10% son organizaciones. Cerca del 60% tienen un máster o son doctores. El pasado año casi el 50% de los “retos” planteados en el sitio web de InnoCentive obtuvieron una solución que fue llevada a la práctica.
Profesores que votaron a los ganadores de los retos de InnoCentive descubrieron algo “tanto extraordinario como intuitivamente obvio”, decía Spradlin. “Lo que encontraron fue que normalmente… la formación de la persona que resolvió el problema no estaba muy lejana –menos de seis-, a la disciplina en la que surgía el problema. “Esto significa que si todos los Doctores de Standford de tu laboratorio de química pudiesen resolver el problema, ya lo habrían hecho”.
Un caso: veinte años después del vertido de petróleo de Exxon Valdez, sucedido en 1989, aún permanecen en el fondo del Estrecho del Príncipe Guillermo unos 80.000 barriles. Dadas las temperaturas sub-árticas, el petróleo se ha congelado, lo cual dificulta su extracción a la superficie. En 2007 el Oil Spill Recovery Institute (Instituto para la Recuperación de Vertidos de Petróleo), creado por el Congreso tras dicho accidente, propuso un reto de 20.000 dólares en InnoCentive para intentar resolver el permanente dilema al que se enfrentan los expertos mundiales. Después de tres meses, un ingeniero de la construcción de la región central de Estados Unidos propuso la respuesta ganadora, conjeturando que si se hacía vibrar el petróleo, se podría mantener en un estado semi-líquido del mismo modo que el cemento se mantiene fluido mientras se vierte a un depósito. Modifiquen los equipos de perforación, hagan vibrar el petróleo y podrán extraerlo. Y funcionó.
“Cuando uno está dispuesto a exponer el problema al mundo exterior, lo que realmente se necesita es nuevas ideas y un punto de vista diferente”, decía Spradlin. “Hoy en día las organizaciones no cuentan con una estructura idónea para poder hacer esto bien. Este es el motivo por el que las redes de innovación son una idea tan potente”.
Otro participante en la conferencia, Mervyn Turner, vice presidente senior de licencias e investigaciones externas en Merck, está de acuerdo con que las masas pueden ser muy poderosas. El gigante farmacéutico, con sede en Whitehouse Station, New Jersey, cultiva año tras año docenas de asociaciones estratégicas y programas de colaboración con empresas externas de todo el mundo. “Es necesario expandir tus horizontes sobre dónde encontrar innovación y qué es innovar en nuestro negocio”, decía Turner. “La idea es celebrar la naturaleza global de la innovación, no luchar contra ella”.
Pero para explotar esas redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente, añadía Turner. “Llegamos a la conclusión de que para aprovechar las oportunidades externas se necesita una fuerte capacidad interna de investigación y desarrollo”. La empresa dispone anualmente de unas 6.000 oportunidades externas, pero al final sólo elige unas 45-50. “Rechazamos unas 6.000 propuestas al año… Se necesita contar con una organización muy buena para poder filtrar las buenas oportunidades y mejorar nuestra capacidad a través de la colaboración… estamos evaluando constantemente cosas de un modo totalmente coordinado”.
Gestionar la red es incluso más importante en los sectores aeroespacial y de defensa, donde un puñado de empresas compiten por contratos que pueden suponer el éxito o la ruina durante décadas. “Toda empresa aeroespacial o de defensa tiene experiencia en la formación de alianzas y la gestión de alianzas”, decía Michael Langman, que lidera la práctica aeroespacial y de defensa en PCE Investment Bankers en Winter Park, Florida. En estos sectores las redes externas a menudo ofrecen un sustituto de la innovación interna, explicaba Langman. “La cooperación-competencia es un hecho. Cuesta demasiado dinero desarrollar un avión de nueva generación”.
Son muchos los países donde las empresas confían en “socios que comparten riesgos” para intentar satisfacer las demandas del sector. En una ocasión, Raytheon consiguió un contrato de 11.200 millones de dólares creando un equipo de 64 empresas diferentes de Estados Unidos.
“Gestionar la red es verdaderamente importante”, decía Langman. “Es un juego en el que el ganador se lo lleva todo. Si una compañía aérea compra un 707, van a pasar 20 o 30 años antes de que compre un avión de la siguiente generación… En el mercado de defensa pasa lo mismo. Si no formas parte del programa vas a quedarte fuera durante 20 años. No es como el mercado de la moda o de los bienes de consumo”.
Aprovechar el poder de las redes de innovación no sólo precisa una buena gestión, sino también una buena visión; incluso a veces cambios en la cultura de la empresa. Ese fue el caso de General Electric, que se embarcó en un enfoque sistemático para crear su red de innovación en cuanto la empresa se dio cuenta de que necesitaba mantener su liderazgo y competitividad. “Históricamente General Electric no ha sido un buen socio de nadie”, decía uno de los conferenciantes, Patia McGrath, director global de conexiones estratégicas e innovación de General Electric. “O lo comprábamos o lo creábamos nosotros mismos”.
General Electric desarrolló una iniciativa para identificar cuáles eran los jugadores claves en su red e identificar su importancia para la empresa. En pequeños grupos, los equipos de proyectos empezaron a hablar sobre su red inmediata, dividiéndola en cinco grandes categorías: clientes, competidores, influencias, agentes para el desarrollo científico y suministradores. Estas categorías se subdividieron, analizaron y dibujaron creando mapas. Cuando los mapas de estos equipos se unieron, empezó a surgir una imagen muy clara de cuál era la red de la empresa y se empezó a diseñar un plan de acción para aprovechar dicha red.
“Los mapas individuales por sí mismos son increíbles, pero cuando los combinas… realmente empiezas a ver cómo surgen algunos nodos clave”, decía McGraith. Aprendimos una importante lección: “Si es sencillo y barato –todo lo que se necesita es el tiempo de la gente-, conseguirás su aprobación”.

miércoles, 17 de febrero de 2010

¿Qué tienen en común la resiliencia y la creatividad?

El vocablo resiliencia viene del latín resilio que significa volver atrás, rebotar. La resiliencia (también conocida como elasticidad), es un término que proviene de la Física y se refiere a la capacidad de un material de recobrar su forma original después de haber estado sometido a altas presiones. En psicología, se utiliza para describir la capacidad del ser humano de reponerse a situaciones duras que le haya tocado vivir.

Wikipedia, por otra parte, establece que la resiliencia es la capacidad de una persona o de un grupo para desarrollarse bien, para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de traumas a veces graves.

Pero no es nuestra intención recopilar las diferentes definiciones de la palabra. Queremos aprovechar esos significados previamente mencionados, para interpretarlos a la luz de las condiciones para la innovación, social, tecnológica, empresarial e incluso personal.

La resiliencia no es una cuestión puntual, nos parece más bien una cualidad o competencia construida a partir de un tejido de relaciones y experiencias que enseñan dominio, cómo vencer obstáculos, perseverancia, apertura hacia nuevas situaciones, aceptación de los cambios, entre otras facultades.

Constituye esa fuerza impulsora interior que poseemos; la capacidad que cada uno de nosotros desarrolla (o debe desarrollar) para tolerar los contratiempos, las adversidades, los problemas, y asumirlos como nuevas oportunidades para fortalecerse, crecer y avanzar. Cuando aprendemos a desarrollar o consolidar esa habilidad, tomamos control verdadero de nuestra vida, de nuestras actividades, de nuestras circunstancias.

¿Y qué tiene que ver todo esto con la innovación, con la creatividad?

Desde nuestra perspectiva, estos conceptos tienen mucha relación. Cuando nos encontramos en situaciones complicadas, y ya nuestros “modos” no dan resultado para enfrentarlas, es importante acudir al espíritu de búsqueda permanente, de curiosidad, de escuchar a otros en forma activa sus ideas diferentes, porque esa actitud nos ayuda a abrirnos a otras visiones. Existe, por supuesto, el temor a confundirnos, el recelo ante ideas desconocidas, sin embargo, no debemos eludir ese temor, sino aprovecharnos de él, porque en ese espacio floreciente de ideas, aunque desconocidas e incluso desconcertantes en alguna medida, surgirán nuestras nuevas respuestas.

La elasticidad o resiliencia comprende ver los errores como aprendizajes, aprender a pedir ayuda cuando se nos acaban las alternativas o las ideas, lo cual habla del alto valor que tenemos de nosotros mismos, de nuestra capacidad de autoliderazgo, ya que teniendo plena conciencia de nuestra identidad, capacidad e individualidad, nos relacionamos en forma permanente con nuestro entorno, interactuamos para posibilitar nuestro crecimiento propio, y por ende, el del conjunto.

Hay una inmensa variedad y cantidad de publicaciones que hablan de las “condiciones para la innovación”. En nuestra opinión, las personas y sus caracteres son determinantes para que aparezca la innovación, por ello encontramos tan estrecha la relación con la definición de resiliencia como competencia específica que propicia la aparición de la innovación, pues las personas que tienen las características que hemos venido describiendo más arriba son más propensas a generar nuevos procesos, nuevas ideas, nuevas alianzas, productos novedosos, en fin, nuevas perspectivas en los personal, social, tecnológico y empresarial.

Por ello, hoy en día, hay una tendencia cada vez mayor en las empresas y organizaciones de propiciar capacitación del talento humano para fortalecer este tipo de competencias, para mejorar la inteligencia emocional, la productividad, la competitividad, la creatividad, la búsqueda del éxito personal, la habilidad de respuesta y la innovación.

Además, si subimos un nivel y pensamos en las organizaciones como unidad, ya no en la persona, ante las realidades cada vez más cambiantes, la incertidumbre, las crisis económicas, políticas y ambientales, es cada vez más relevante contar con estrategias para desarrollar personas resilientes internamente, si desean salir adelante y fortalecidas de dichos entornos inestables, pues los tiempos no dan para teorizar en función de “adaptarnos a los cambios” sino más bien es imperativo propiciar capacidad dentro de la organización para hacer frente a las adversidades, superarlas o incluso ser mejorados por ellas.

Esto requiere que las organizaciones cuenten con personas, además de resilientes, que sean capaces de empatizar, de trabajar en equipo, de pensar en forma integradora y global, abiertas a la experimentación, al trabajo colaborativo.

Así mismo, la organización resiliente debe facilitar un entorno de confianza para que la creatividad se exprese, es decir, donde la crítica no sea el factor común, sino al contrario, el estímulo por lo novedoso sea la regla. Todo esto en conjunto ayuda a minimizar las condiciones que dificultan la innovación, más que de crear un ambiente de condiciones para hacerlo.

miércoles, 3 de febrero de 2010

El increíble poder del compromiso compartido

En los equipos excepcionales, una de las características más asombrosas es la visión y el propósito compartido. La tarea ya no está separada del yo… sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se puede definir el verdadero yo sin incluir esa tarea. Abraham Maslow

Los valores espirituales de Matsushita, hoy Panasonic

Kanosuke Matsushita, considerado uno de los empresarios modélicos del siglo pasado, fundó y gestionó durante gran parte del siglo XX la emblemática compañía de aparatos eléctricos japonesa que llevaba su nombre, hoy Panasonic.

Para Matsushita, las tres ideas rectoras de la visión compartida responden a tres sencillas preguntas.

¿Qué queremos?

Lo responden sus empleados cuando cantan la canción de la compañía:

“Enviar nuestros bienes a la gentes del mundo, sin cesar y constantemente, como agua brotando de una fuente”-

¿Por qué existimos?

Lo responden sus empleados cuando recitan el credo de la compañía:

“Para reconocer nuestras responsabilidades como gente de la industria, alentar el progreso, promover el bienestar general de la sociedad y consagrarnos al desarrollo de la cultura mundial”.

¿Cómo queremos actuar mientras alcanzamos nuestra visión?

Lo aprenden cuando ingresan en cursos internos dónde trabajan con valores como respeto, cortesía, humildad, gratitud, perfeccionamiento, ecuanimidad, armonía y cooperación. Valores deliberadamente compartidos.

La importancia del compromiso compartido

La importancia del compromiso de los miembros de un equipo es uno de los principales temas claves para la organización inteligente. Sin embargo, el compromiso aun es raro tanto en las organizaciones americanas como europeas. Según nuestra experiencia e información, más que compromiso, lo más frecuente es el acatamiento o cumplimiento a lo sumo. Por el contrario, la persona desobediente, que se opone a las reglas y manifiesta esa oposición, cosa que se da todavía en algún líder sindical, muchas veces sobresale.

La gran mayoría de personas que constituyen las organizaciones contemporáneas acatan o se limitan a cumplir las normas e instrucciones de su organización, cumplen sus obligaciones, respetan la visión hasta cierto punto. Pero no están comprometidas.

Hay una gran diferencia entre el acatamiento y el compromiso. Cuando hay acatamiento se hace lo que se puede para cumplir las reglas, desempeñar las funciones y alcanzar las metas. Una organización con acatamiento está mucho más avanzada en productividad que las tradicionales.

Con el compromiso la persona no respeta las reglas del equipo o de la organización. Es responsable del equipo o de la organización. Si las reglas no son las adecuadas para alcanzar la visión buscará maneras de cambiarlas.

Un equipo de personas realmente comprometidas con una visión común tiene una fuerza increíble. Es la clave para conseguir sus objetivos, aumentar la productividad, ante la creciente competencia global, y hacerla sostenible.

La diferencia entre compromiso y acatamiento es muy sencilla. La persona comprometida quiere de verdad la visión. La persona que acata sólo acepta la visión.

El compromiso requiere libertad de elección. El directivo que quiere conseguirlo debe admitirlo y ser muy franco. Con recomendaciones, propuestas y esfuerzo solamente puede favorecer el acatamiento, que quizás, con el tiempo termine por comprometerse si ve la coherencia con los valores centrales que al él también le importan.

El verdadero compromiso solamente se obtiene con la visión compartida, cuando uno dice “esto es lo que queremos, lo que realmente nos importa”. En esta afirmación está implícita otra “esto es lo que yo quiero, lo que realmente me importa”. Es muy conveniente confirmar el grado de importancia de cada uno y reforzarlo continuamente.

Ideas rectoras para anclar la visión compartida y conseguir el compromiso

La construcción y sostenimiento de una visión compartida es solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.

Estas ideas rectoras son las repuestas a tres sencillas preguntas:

¿Qué….?
¿Por qué…?
¿Cómo….?

  • La contestación a “qué” es la visión, el futuro concreto que queremos crear.

  • La contestación a “por qué” es el propósito o misión. El propósito es amplio y procura servir al entorno, incluye una fuente de valores. Genuinos.

  • La contestación a “cómo” determinan los valores centrales, cómo queremos vivir mientras alcanzamos la visión y desarrollamos el propósito.

Por tanto, para anclar la visión compartida tenemos que tomarlas conjuntamente en una sola pregunta:

¿En qué creemos?

Una vez hemos formulado la visión compartida, que normalmente es a largo plazo, necesitamos “luces que nos guíen” en el día a día. Necesitamos los valores centrales que nos ayuden.

Pero solamente lo harán si se traducen en conductas concretas.

Por ejemplo, hemos experimentado que en muchos equipos la apertura participativa es un valor central. Lo trabajan con empeño y continuidad para aplicarla pero reconocen, después de mucho tiempo, que les faltaban los valores de reflexión, indagación, confianza y respeto mutuo para que funcionase. Se han dado muchos casos que se han producido visiones negativas e, incluso, que ha generado conflictos.

El coaching de equipos con perspectiva sistémica es ideal para transformar los valores centras en conductas concretas y así anclar la visión compartida.

Las visiones negativas son limitadoras, en vez de responder a la pregunta ¿Qué queremos? Lo hacen a ¿Qué queremos evitar? Cosa muy diferente. Y en cambio muy frecuente.

Las visiones negativas tienen tres limitaciones fundamentales. Primero, gastamos la energía en impedir algo que no deseamos en vez de emplearla en conseguir lo que realmente queremos. Segundo, sugieren y promueven la impotencia. Solamente son necesarias ante las amenazas evidentes. Tercera, son de corto plazo, una vez desaparece la amenaza también lo hace la visión y la energía. El poder del temor puede producir grandes cambios a corto plazo.

En cambio, el poder de la aspiración, base de la visión positiva, es una fuente de aprendizaje que puede llegar al anclaje.

En el módulo anterior vimos la importancia de alentar el dominio personal para crear la visión, herramienta muy útil y necesaria. Ahora bien, el dominio personan en sí no es la clave de la creatividad de la organización. La creatividad más efectiva se logra por la “tensión creativa compartida”, la tensión entre la visión compartida y la realidad actual. El mejor anclaje de la visión compartida se caracteriza por una visión clara con la tenaz voluntad de examinar lo existente y aprender a transformarlo cuando sea necesario.

Este sentido del compromiso es la clave para la construcción de organización inteligente, su apertura al aprendizaje.

La organización inteligente, es un imperativo de nuestro tiempo para desarrollar una economía sostenible y la creación de empleo estable. Es un proceso de realimentación sistémica reforzadora que importa a todo el mundo y puede transferirse. Igual que se transfiere el juego del Barça, el equipo que ha ganado las seis copas, por primera vez en la historia de un club, que hace disfrutar a los que juegan y a todos los que les gusta el futbol excelente.

Autor: Joan Palomeras (08.01.2010)