domingo, 25 de julio de 2010

Amplía tus oportunidades: paradigmas de la motivación personal

Un excelente libro, escrito por Juan Carlos Jiménez. Sencillo, práctico, y a la vez muy muy claro. A mi me llegó en un momento muy oportuno, y estoy digiriendo y procesando cada palabra, cada línea, para aprovecharlo al máximo.

No todos sus planteamientos son del todo novedosos para mí, no. Una parte de ellos ya los había leído alguna vez, sin embargo, la magistralidad de su armonización, el orden con el que van apareciendo, el análisis fino y sencillo de su impacto, asemejan a mi juicio el funcionamiento de una colonia de hormigas, de la que conocemos algunos componentes aislados desde nuestros ojos inexpertos, pero que cuando la comprendemos como conjunto, en una visión de órgano vivo, nos muestra muchísimo más.

Gracias por este libro!!

miércoles, 26 de mayo de 2010

Los ojos frescos de la innovación – Entrevista con Catalina Ramos



Existen diferentes formas de  procurar el cambio en el mundo a través de la actividad particular o grupal. Para Catalina Ramos, bióloga (USB), consultora y docente universitaria, la respuesta reside particularmente en el tema de gestión de la innovación.
Cuando hablamos de innovación, ¿a qué nos referimos? “En todos los ámbitos de nuestra vida, la diversidad de ideas, el debate constructivo y el conocimiento deben ser parte esencial, si queremos crecer en todos los sentidos”, asegura Ramos. “La innovación aparece en un momento determinado como respuesta creativa a un problema práctico específico. Para que tenga sentido, tiene que haberse aplicado en el mercado (producto especifico), o tiene ponerla en práctica la comunidad, si hablamos de una innovación social”.
Los procesos de cambios son universales mas para que permanezcan. “Podemos conocer deinnovación en las empresas en sus departamentos de I&D [innovación y desarrollo] o en los laboratorios de investigación de las universidades,  tienen la función permanente de generar nuevas ideas, de producir nuevos mecanismos, de inventar caminos novedosos, desde la perspectiva de generación de conocimiento, y no todo lo que se produce allí luego se aplica en la realidad”confirma Ramos. “Cabe en ambos casos que alguien lo sistematice y lo formalice, para que pase a ser un proceso innovativo dentro de la organización y sea parte de su saber colectivo intangible”.
Bajo la dirección de Catalina Ramos será llevado a cabo el curso Innovación Estratégica: cómo abordar las crisis con creatividad el próximo 18 de junio en los espacios de FundaVAC, abierto a empresarios, miembros de la academia, organizaciones no gubernamentales y público en general. La pluralidad de los participantes constituiráun valor agregado en palabras de la facilitadora: “abrirá a los participantes hacia un horizonte más amplio, que le da elementos y herramientas nuevas con que abordar sus realidades particulares, con asentamiento en la realidad venezolana”.Puede conocer la agenda y condiciones de inscripción aquí.
Biomimética: innovación al natural
Desde su formación en biología, Catalina Ramos explica las huellas exitosas de la innovación en el mundo que nos rodea: “Duante millones de años de ensayo y error, la naturaleza ha producido soluciones efectivas a los problemas del mundo real. Hoy en día ya existe una disciplina que mira a la naturaleza con el objeto que nos acorte el tiempo de respuesta entre una situación real y nuestra innovación para resolverla: el campo de labiomimética aplica métodos y sistemas naturales a la ingeniería y la tecnología, y desde que existe esta disciplina, ha desarrollado un número de innovaciones muy superior al que la mente humana habría concebido por sí sola’.
- Estefanía Salazar V.

miércoles, 31 de marzo de 2010

Las Alianzas de Innovación: Una vía para establecer acuerdos sostenibles

Producir conocimiento e innovación desde una perspectiva integradora y profunda, que permita una comprensión más completa de los procesos humanos, en sus dinámicas internas y en sus inter relaciones con el ambiente, es un desafío que se presenta frente al enorme desarrollo científico y tecnológico alcanzado, al deterioro progresivo de la calidad de vida de las poblaciones, las crecientes desigualdades en el acceso a los servicios básicos, la escasa capacidad resolutiva de las empresas, la falta de incentivos y estímulos al conocimiento, investigación y a los procesos tecnológicos y las dificultades en el ámbito gerencial y administrativo para enfrentar los cambios.


En ese contexto cobra relevancia la tarea de aproximarse a la sociedad con la idea de convertir la ciencia, la tecnología y la innovación en plataformas para mejorar la calidad de vida. Se hace indispensable proponer que la energía empleada para generar conocimiento, inventar o descubrir, fluya hacia la sociedad en forma de salud, seguridad social, agrícola y ambiental.


Las Alianzas de Innovación son un mecanismo de política pública destinado a la gestión social de conocimiento y tecnología. Se trata de una herramienta de trabajo que hace posible la participación efectiva de los distintos actores sociales involucrados en la creación, absorción, difusión y uso de conocimiento, tecnología e innovación. Constituyen, esencialmente, un instrumento para la negociación de los diversos intereses de esos actores, permitiendo la selección abierta de prioridades para la inversión, y abriendo el campo para el cofinanciamiento de las actividades, bajo la idea de riesgos y beneficios compartidos. Este aspecto aparentemente simple, resulta hoy día clave para la factibilidad de adelantar cualquier iniciativa de innovación, pues ante la escasez de recursos financieros, las alianzas de innovación facilitan el espacio para la conjugación de aportes, de cualquier índole, hacia las actividades que en conjunto sean identificadas como prioritarias.


Este mecanismo de trabajo permite converger las preguntas y demandas de la sociedad (de las empresas, de las comunidades organizadas, del propio Estado, nacional y local) y las capacidades intelectuales y técnicas por ella misma desarrolladas. Al definir un espacio de concertación en torno a temas o problemas considerados prioritarios y que ameritan el concurso de conocimientos y tecnologías, el mecanismo de las Alianzas cambia el signo de la política pública hacia modos y medios interactivos y cooperativos, abriendo a la participación democrática de los actores lo que anteriormente eran funciones tradicionales de expertos, tales como la fijación de prioridades y objetivos. Como programa de política pública, constituyen una estrategia social de inversión y negociación, abierta a la mirada social y sujeta a la rendición de cuentas.


En tal sentido, la base de conocimiento y aprendizajes de una empresa o red de empresas, de una red comunitaria, de un grupo de alcaldías e, inclusive, de ministerios y otras agencias oficiales, pueden convertirse en una herramienta de productividad, de mejora de la calidad de vida, de incremento de la efectividad y la eficacia y de generación de capital social. El propio desarrollo de una Alianza supone una red de conversaciones, de compromisos e igualmente de actitudes que hacen posible tanto una distribución-apropiación social del conocimiento y de las dimensiones con él asociadas (creación, formación, capacitación, información, transferencia), como la generación del contexto de la innovación, aquel en donde demanda y oferta de conocimientos y tecnologías se encuentran.


Este mecanismo contempla, en un primer término, la definición de un área problemática, que puede provenir de una planificación institucional o de la iniciativa de diversos grupos y organizaciones sociales, en torno a la cual se define una convocatoria de los agentes sociales e institucionales asociados a ella. De la interacción estructurada de dichos actores se genera una lista de problemas a ser enfrentados con el uso del conocimiento, la tecnología y la innovación, bien sea a través de investigación, capacitación y formación de capital humano, o bien a través de sistemas de información-comunicación y proyectos de desarrollo, adaptación o aplicación de tecnologías.


El resultado es una demanda pública a las capacidades locales de investigación, formación, aplicación e información en forma de proyectos que son evaluados a partir de criterios de calidad profesional, factibilidad tecno-económica, pertinencia socio-económica y, también, y aquí radica una importante diferencia, del potencial de asociatividad que generen dichos proyectos. Los proyectos se dirigen, en esta forma, a promover alternativas innovadoras para enfrentar la complejidad de los problemas humanos, individuales y colectivos, así como el engranaje de actores, articulándolos hacia formas de organización más eficientes, autosostenidas y competitivas.


En resumen, esta metodología propicia la consolidación de un sistema de innovación, caracterizado por la difusión, sistematización y relación de conocimiento que facilite tanto la gestión de ciencia y tecnología, como la asociación entre actores para la formulación de proyectos; acuerdos pertinentes, oportunos y factibles, entre experiencias exitosas y problemas identificados en común; y muy especialmente, las vinculaciones, motivación y compromiso entre diferentes instituciones e individualidades que propendan a garantizar que los resultados de todo este esfuerzo resuelvan, ciertamente, las demandas y necesidades identificadas en conjunto.

jueves, 25 de febrero de 2010

¿Innovación? A veces se necesita la ayuda del vecino


Un modo más rápido de traspasar información. Un modo más barato de propulsar un coche. Un modo más limpio de deshacerse de las bolas de polvo. Todos estos son ejemplos de innovaciones que pueden proporcionar enormes beneficios a una empresa. Pero dada la rapidez con la que cambian los mercados globales en la actualidad y la escasez de recursos para investigación y desarrollo, lo más habitual es que las empresas tengan dificultades no ya para innovar, sino simplemente para sobrevivir.
No obstante, las mismas fuerzas que han allanado nuestro mundo también pueden proporcionar nuevas direcciones para el futuro de la innovación. Durante una reciente conferencia en Mack Center for Technological Innovation, profesores y líderes empresariales sostenían que, en lugar de recluirse en sí mismas, las empresas deberían salir, comunicarse con el exterior y ponerse en contacto con “redes de innovación”.
Una “red de innovación” es una red de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas. Aunque las empresas llevan cientos de años firmando alianzas y asociaciones estratégicas, los expertos sostienen que estas redes de contactos se están volviendo cada vez más importantes en la actualidad.
“Al final se trata de diversidad. Se trata de contactar con todos aquellos que puedan poner sobre la mesa una idea innovadora”, explicaba uno de los participantes en la conferencia, Dwayne Spradlin, presidente y consejero delegado de InnoCentive, con sede en Waltham, Massachussets. “Todas estas cosas tienen que ver con ser mejor, más rápido y más eficiente en costes… En este tipo de economía, las organizaciones tienen una oportunidad increíble para pensar de un modo radicalmente diferente sobre los modelos de innovación y reestructurar la empresa en base a ello”.
La conferencia, titulada "Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions" (“Redes de Innovación: nuevas percepciones, preguntas abiertas y modas de gestión”), analizaba los beneficios de las redes de innovación y los diferentes modos en que las empresas gestionan sus redes de socios en expansión. Aunque en general hubo consenso sobre los beneficios que una empresa podía obtener si traspasaba las fronteras de su propio mundo, las cuestiones relacionados con cómo conseguir que las redes de innovación tengan éxito siguieron sin respuesta. Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios. Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que muchas empresas deben cambiar su cultura para aprovechar al cien por cien el poder de la innovación a través de las redes.
A pesar de su importancia, las alianzas entre empresas sólo han tenido éxito el 40% de las ocasiones, sostenía el profesor de Gestión de Wharton Harbir Singh, uno de los organizadores de la conferencia y co-director del Mack Center. “¿Por qué no es superior la tasa de éxito?”, preguntaba Singh. “¿Cómo podemos mejorar ese 40%?”.
Las empresas intentan resolver el tema de la creación de redes externas –lo que Singh denomina “la empresa ampliada”-, sin perder de vista las necesidades fundamentales de la empresa. “Para tener éxito con la empresa ampliada, hay que invertir en las alianzas y en las capacidades de la red”, decía Singh. “Pero para una empresa centrada en sus necesidades, las alianzas y las capacidades de la red son algo secundario al objeto fundamental de la empresa… Realmente se trata de un conflicto entre la creación de recursos compartidos y la protección de los recursos propios”.
A medida que proliferan las alianzas empiezan a surgir preguntas existenciales, explicaba el profesor de Harvard Business Schook Ranjay Gulati, que también participaba en la conferencia. “Te empiezas a preguntar ¿Quién soy yo? ¿Quíénes somos nosotros, la empresa? ¿Qué queremos decir con ‘nosotros’? ¿Quiénes son ‘ellos’? ¿Con quienes estamos compitiendo? ¿Contra quién no estamos compitiendo? ¿Quiénes son ‘los buenos’ y quiénes ‘los malos’?”.
No obstante, ejemplos del mundo real muestran que existen beneficios que podrían contrarrestar todo conflicto.
Como vicepresidente de conocimiento e innovación en Procter & Gamble durante años, Larry Huston incrementó en un 60% la productividad innovadora de la empresa a través de alianzas estratégicas y asociaciones. Huston creó y lideró la “estrategia de desarrollo y conexión” de P&G, que incluía cientos de socios exteriores en investigación y desarrollo. La estrategia suponía que por cada científico de P&G había al menos 200 fuera de la empresa que desarrollaban un trabajo similar. Adoptando este punto de vista, los activos intelectuales de la empresa empezaron a comprender no sólo “nuestro know-how”, sino también “a quién conocemos”, decía Huston. El resultado: más de 10.000 millones de dólares en ingresos gracias a más de 400 nuevos productos, la mayoría de los cuales fueron creados en colaboración con socios externos. Por ejemplo, en el año 2007 ciento ochenta y seis empresas participaron en la creación de ciento veinticinco nuevos productos que salieron al mercado. “Lo que hicimos básicamente fue redefinir nuestra organización como una organización con 1,8 millones de personas”, afirmaba Huston. “De este modo creamos una infraestructura increíble para innovar con las ideas de otras personas”.
De “inventar” a “conectar”
Huston, que ahora es director de gestión de la firma consultora 4iNNO en Cincinnati, Ohio, y miembro senior del Mack Center, ayuda a las empresas a recapacitar sobre enfoque frente a la innovación y las redes abiertas. “Si observas, la mayoría de las organizaciones suele estar centrada en su propio coeficiente de inteligencia”, decía Huston. “De lo que estamos hablando es de pasar de ‘inventar’ a ‘conectar’”.
Spradlin, de InnoCentive, resume esta idea con otras palabras: “¿Considera que el laboratorio es su mundo o que el mundo es su laboratorio?”.
Para InnoCentive claramente el mundo es su laboratorio. La “razón de ser” de la empresa es resolver los problemas arrojándolos al exterior de la empresa, al mundo, y ver que es lo que el exterior les devuelve. Empresas, fundaciones o grupos similares definen un problema y ofrecen una recompensa económica a quienquiera que ofrezca la mejor solución. “Define tu problema”, señalaba Spradlin. “Asígnale un incentivo económico, organiza a las masas y anímales a resolverlo”.
En la actualidad InnoCentive presume de contar con 175.000 “resolvedores de problemas” en más de 200 países del mundo. Cerca del 90% son personas individuales y el 10% son organizaciones. Cerca del 60% tienen un máster o son doctores. El pasado año casi el 50% de los “retos” planteados en el sitio web de InnoCentive obtuvieron una solución que fue llevada a la práctica.
Profesores que votaron a los ganadores de los retos de InnoCentive descubrieron algo “tanto extraordinario como intuitivamente obvio”, decía Spradlin. “Lo que encontraron fue que normalmente… la formación de la persona que resolvió el problema no estaba muy lejana –menos de seis-, a la disciplina en la que surgía el problema. “Esto significa que si todos los Doctores de Standford de tu laboratorio de química pudiesen resolver el problema, ya lo habrían hecho”.
Un caso: veinte años después del vertido de petróleo de Exxon Valdez, sucedido en 1989, aún permanecen en el fondo del Estrecho del Príncipe Guillermo unos 80.000 barriles. Dadas las temperaturas sub-árticas, el petróleo se ha congelado, lo cual dificulta su extracción a la superficie. En 2007 el Oil Spill Recovery Institute (Instituto para la Recuperación de Vertidos de Petróleo), creado por el Congreso tras dicho accidente, propuso un reto de 20.000 dólares en InnoCentive para intentar resolver el permanente dilema al que se enfrentan los expertos mundiales. Después de tres meses, un ingeniero de la construcción de la región central de Estados Unidos propuso la respuesta ganadora, conjeturando que si se hacía vibrar el petróleo, se podría mantener en un estado semi-líquido del mismo modo que el cemento se mantiene fluido mientras se vierte a un depósito. Modifiquen los equipos de perforación, hagan vibrar el petróleo y podrán extraerlo. Y funcionó.
“Cuando uno está dispuesto a exponer el problema al mundo exterior, lo que realmente se necesita es nuevas ideas y un punto de vista diferente”, decía Spradlin. “Hoy en día las organizaciones no cuentan con una estructura idónea para poder hacer esto bien. Este es el motivo por el que las redes de innovación son una idea tan potente”.
Otro participante en la conferencia, Mervyn Turner, vice presidente senior de licencias e investigaciones externas en Merck, está de acuerdo con que las masas pueden ser muy poderosas. El gigante farmacéutico, con sede en Whitehouse Station, New Jersey, cultiva año tras año docenas de asociaciones estratégicas y programas de colaboración con empresas externas de todo el mundo. “Es necesario expandir tus horizontes sobre dónde encontrar innovación y qué es innovar en nuestro negocio”, decía Turner. “La idea es celebrar la naturaleza global de la innovación, no luchar contra ella”.
Pero para explotar esas redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente, añadía Turner. “Llegamos a la conclusión de que para aprovechar las oportunidades externas se necesita una fuerte capacidad interna de investigación y desarrollo”. La empresa dispone anualmente de unas 6.000 oportunidades externas, pero al final sólo elige unas 45-50. “Rechazamos unas 6.000 propuestas al año… Se necesita contar con una organización muy buena para poder filtrar las buenas oportunidades y mejorar nuestra capacidad a través de la colaboración… estamos evaluando constantemente cosas de un modo totalmente coordinado”.
Gestionar la red es incluso más importante en los sectores aeroespacial y de defensa, donde un puñado de empresas compiten por contratos que pueden suponer el éxito o la ruina durante décadas. “Toda empresa aeroespacial o de defensa tiene experiencia en la formación de alianzas y la gestión de alianzas”, decía Michael Langman, que lidera la práctica aeroespacial y de defensa en PCE Investment Bankers en Winter Park, Florida. En estos sectores las redes externas a menudo ofrecen un sustituto de la innovación interna, explicaba Langman. “La cooperación-competencia es un hecho. Cuesta demasiado dinero desarrollar un avión de nueva generación”.
Son muchos los países donde las empresas confían en “socios que comparten riesgos” para intentar satisfacer las demandas del sector. En una ocasión, Raytheon consiguió un contrato de 11.200 millones de dólares creando un equipo de 64 empresas diferentes de Estados Unidos.
“Gestionar la red es verdaderamente importante”, decía Langman. “Es un juego en el que el ganador se lo lleva todo. Si una compañía aérea compra un 707, van a pasar 20 o 30 años antes de que compre un avión de la siguiente generación… En el mercado de defensa pasa lo mismo. Si no formas parte del programa vas a quedarte fuera durante 20 años. No es como el mercado de la moda o de los bienes de consumo”.
Aprovechar el poder de las redes de innovación no sólo precisa una buena gestión, sino también una buena visión; incluso a veces cambios en la cultura de la empresa. Ese fue el caso de General Electric, que se embarcó en un enfoque sistemático para crear su red de innovación en cuanto la empresa se dio cuenta de que necesitaba mantener su liderazgo y competitividad. “Históricamente General Electric no ha sido un buen socio de nadie”, decía uno de los conferenciantes, Patia McGrath, director global de conexiones estratégicas e innovación de General Electric. “O lo comprábamos o lo creábamos nosotros mismos”.
General Electric desarrolló una iniciativa para identificar cuáles eran los jugadores claves en su red e identificar su importancia para la empresa. En pequeños grupos, los equipos de proyectos empezaron a hablar sobre su red inmediata, dividiéndola en cinco grandes categorías: clientes, competidores, influencias, agentes para el desarrollo científico y suministradores. Estas categorías se subdividieron, analizaron y dibujaron creando mapas. Cuando los mapas de estos equipos se unieron, empezó a surgir una imagen muy clara de cuál era la red de la empresa y se empezó a diseñar un plan de acción para aprovechar dicha red.
“Los mapas individuales por sí mismos son increíbles, pero cuando los combinas… realmente empiezas a ver cómo surgen algunos nodos clave”, decía McGraith. Aprendimos una importante lección: “Si es sencillo y barato –todo lo que se necesita es el tiempo de la gente-, conseguirás su aprobación”.

miércoles, 17 de febrero de 2010

¿Qué tienen en común la resiliencia y la creatividad?

El vocablo resiliencia viene del latín resilio que significa volver atrás, rebotar. La resiliencia (también conocida como elasticidad), es un término que proviene de la Física y se refiere a la capacidad de un material de recobrar su forma original después de haber estado sometido a altas presiones. En psicología, se utiliza para describir la capacidad del ser humano de reponerse a situaciones duras que le haya tocado vivir.

Wikipedia, por otra parte, establece que la resiliencia es la capacidad de una persona o de un grupo para desarrollarse bien, para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de traumas a veces graves.

Pero no es nuestra intención recopilar las diferentes definiciones de la palabra. Queremos aprovechar esos significados previamente mencionados, para interpretarlos a la luz de las condiciones para la innovación, social, tecnológica, empresarial e incluso personal.

La resiliencia no es una cuestión puntual, nos parece más bien una cualidad o competencia construida a partir de un tejido de relaciones y experiencias que enseñan dominio, cómo vencer obstáculos, perseverancia, apertura hacia nuevas situaciones, aceptación de los cambios, entre otras facultades.

Constituye esa fuerza impulsora interior que poseemos; la capacidad que cada uno de nosotros desarrolla (o debe desarrollar) para tolerar los contratiempos, las adversidades, los problemas, y asumirlos como nuevas oportunidades para fortalecerse, crecer y avanzar. Cuando aprendemos a desarrollar o consolidar esa habilidad, tomamos control verdadero de nuestra vida, de nuestras actividades, de nuestras circunstancias.

¿Y qué tiene que ver todo esto con la innovación, con la creatividad?

Desde nuestra perspectiva, estos conceptos tienen mucha relación. Cuando nos encontramos en situaciones complicadas, y ya nuestros “modos” no dan resultado para enfrentarlas, es importante acudir al espíritu de búsqueda permanente, de curiosidad, de escuchar a otros en forma activa sus ideas diferentes, porque esa actitud nos ayuda a abrirnos a otras visiones. Existe, por supuesto, el temor a confundirnos, el recelo ante ideas desconocidas, sin embargo, no debemos eludir ese temor, sino aprovecharnos de él, porque en ese espacio floreciente de ideas, aunque desconocidas e incluso desconcertantes en alguna medida, surgirán nuestras nuevas respuestas.

La elasticidad o resiliencia comprende ver los errores como aprendizajes, aprender a pedir ayuda cuando se nos acaban las alternativas o las ideas, lo cual habla del alto valor que tenemos de nosotros mismos, de nuestra capacidad de autoliderazgo, ya que teniendo plena conciencia de nuestra identidad, capacidad e individualidad, nos relacionamos en forma permanente con nuestro entorno, interactuamos para posibilitar nuestro crecimiento propio, y por ende, el del conjunto.

Hay una inmensa variedad y cantidad de publicaciones que hablan de las “condiciones para la innovación”. En nuestra opinión, las personas y sus caracteres son determinantes para que aparezca la innovación, por ello encontramos tan estrecha la relación con la definición de resiliencia como competencia específica que propicia la aparición de la innovación, pues las personas que tienen las características que hemos venido describiendo más arriba son más propensas a generar nuevos procesos, nuevas ideas, nuevas alianzas, productos novedosos, en fin, nuevas perspectivas en los personal, social, tecnológico y empresarial.

Por ello, hoy en día, hay una tendencia cada vez mayor en las empresas y organizaciones de propiciar capacitación del talento humano para fortalecer este tipo de competencias, para mejorar la inteligencia emocional, la productividad, la competitividad, la creatividad, la búsqueda del éxito personal, la habilidad de respuesta y la innovación.

Además, si subimos un nivel y pensamos en las organizaciones como unidad, ya no en la persona, ante las realidades cada vez más cambiantes, la incertidumbre, las crisis económicas, políticas y ambientales, es cada vez más relevante contar con estrategias para desarrollar personas resilientes internamente, si desean salir adelante y fortalecidas de dichos entornos inestables, pues los tiempos no dan para teorizar en función de “adaptarnos a los cambios” sino más bien es imperativo propiciar capacidad dentro de la organización para hacer frente a las adversidades, superarlas o incluso ser mejorados por ellas.

Esto requiere que las organizaciones cuenten con personas, además de resilientes, que sean capaces de empatizar, de trabajar en equipo, de pensar en forma integradora y global, abiertas a la experimentación, al trabajo colaborativo.

Así mismo, la organización resiliente debe facilitar un entorno de confianza para que la creatividad se exprese, es decir, donde la crítica no sea el factor común, sino al contrario, el estímulo por lo novedoso sea la regla. Todo esto en conjunto ayuda a minimizar las condiciones que dificultan la innovación, más que de crear un ambiente de condiciones para hacerlo.

miércoles, 3 de febrero de 2010

El increíble poder del compromiso compartido

En los equipos excepcionales, una de las características más asombrosas es la visión y el propósito compartido. La tarea ya no está separada del yo… sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se puede definir el verdadero yo sin incluir esa tarea. Abraham Maslow

Los valores espirituales de Matsushita, hoy Panasonic

Kanosuke Matsushita, considerado uno de los empresarios modélicos del siglo pasado, fundó y gestionó durante gran parte del siglo XX la emblemática compañía de aparatos eléctricos japonesa que llevaba su nombre, hoy Panasonic.

Para Matsushita, las tres ideas rectoras de la visión compartida responden a tres sencillas preguntas.

¿Qué queremos?

Lo responden sus empleados cuando cantan la canción de la compañía:

“Enviar nuestros bienes a la gentes del mundo, sin cesar y constantemente, como agua brotando de una fuente”-

¿Por qué existimos?

Lo responden sus empleados cuando recitan el credo de la compañía:

“Para reconocer nuestras responsabilidades como gente de la industria, alentar el progreso, promover el bienestar general de la sociedad y consagrarnos al desarrollo de la cultura mundial”.

¿Cómo queremos actuar mientras alcanzamos nuestra visión?

Lo aprenden cuando ingresan en cursos internos dónde trabajan con valores como respeto, cortesía, humildad, gratitud, perfeccionamiento, ecuanimidad, armonía y cooperación. Valores deliberadamente compartidos.

La importancia del compromiso compartido

La importancia del compromiso de los miembros de un equipo es uno de los principales temas claves para la organización inteligente. Sin embargo, el compromiso aun es raro tanto en las organizaciones americanas como europeas. Según nuestra experiencia e información, más que compromiso, lo más frecuente es el acatamiento o cumplimiento a lo sumo. Por el contrario, la persona desobediente, que se opone a las reglas y manifiesta esa oposición, cosa que se da todavía en algún líder sindical, muchas veces sobresale.

La gran mayoría de personas que constituyen las organizaciones contemporáneas acatan o se limitan a cumplir las normas e instrucciones de su organización, cumplen sus obligaciones, respetan la visión hasta cierto punto. Pero no están comprometidas.

Hay una gran diferencia entre el acatamiento y el compromiso. Cuando hay acatamiento se hace lo que se puede para cumplir las reglas, desempeñar las funciones y alcanzar las metas. Una organización con acatamiento está mucho más avanzada en productividad que las tradicionales.

Con el compromiso la persona no respeta las reglas del equipo o de la organización. Es responsable del equipo o de la organización. Si las reglas no son las adecuadas para alcanzar la visión buscará maneras de cambiarlas.

Un equipo de personas realmente comprometidas con una visión común tiene una fuerza increíble. Es la clave para conseguir sus objetivos, aumentar la productividad, ante la creciente competencia global, y hacerla sostenible.

La diferencia entre compromiso y acatamiento es muy sencilla. La persona comprometida quiere de verdad la visión. La persona que acata sólo acepta la visión.

El compromiso requiere libertad de elección. El directivo que quiere conseguirlo debe admitirlo y ser muy franco. Con recomendaciones, propuestas y esfuerzo solamente puede favorecer el acatamiento, que quizás, con el tiempo termine por comprometerse si ve la coherencia con los valores centrales que al él también le importan.

El verdadero compromiso solamente se obtiene con la visión compartida, cuando uno dice “esto es lo que queremos, lo que realmente nos importa”. En esta afirmación está implícita otra “esto es lo que yo quiero, lo que realmente me importa”. Es muy conveniente confirmar el grado de importancia de cada uno y reforzarlo continuamente.

Ideas rectoras para anclar la visión compartida y conseguir el compromiso

La construcción y sostenimiento de una visión compartida es solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.

Estas ideas rectoras son las repuestas a tres sencillas preguntas:

¿Qué….?
¿Por qué…?
¿Cómo….?

  • La contestación a “qué” es la visión, el futuro concreto que queremos crear.

  • La contestación a “por qué” es el propósito o misión. El propósito es amplio y procura servir al entorno, incluye una fuente de valores. Genuinos.

  • La contestación a “cómo” determinan los valores centrales, cómo queremos vivir mientras alcanzamos la visión y desarrollamos el propósito.

Por tanto, para anclar la visión compartida tenemos que tomarlas conjuntamente en una sola pregunta:

¿En qué creemos?

Una vez hemos formulado la visión compartida, que normalmente es a largo plazo, necesitamos “luces que nos guíen” en el día a día. Necesitamos los valores centrales que nos ayuden.

Pero solamente lo harán si se traducen en conductas concretas.

Por ejemplo, hemos experimentado que en muchos equipos la apertura participativa es un valor central. Lo trabajan con empeño y continuidad para aplicarla pero reconocen, después de mucho tiempo, que les faltaban los valores de reflexión, indagación, confianza y respeto mutuo para que funcionase. Se han dado muchos casos que se han producido visiones negativas e, incluso, que ha generado conflictos.

El coaching de equipos con perspectiva sistémica es ideal para transformar los valores centras en conductas concretas y así anclar la visión compartida.

Las visiones negativas son limitadoras, en vez de responder a la pregunta ¿Qué queremos? Lo hacen a ¿Qué queremos evitar? Cosa muy diferente. Y en cambio muy frecuente.

Las visiones negativas tienen tres limitaciones fundamentales. Primero, gastamos la energía en impedir algo que no deseamos en vez de emplearla en conseguir lo que realmente queremos. Segundo, sugieren y promueven la impotencia. Solamente son necesarias ante las amenazas evidentes. Tercera, son de corto plazo, una vez desaparece la amenaza también lo hace la visión y la energía. El poder del temor puede producir grandes cambios a corto plazo.

En cambio, el poder de la aspiración, base de la visión positiva, es una fuente de aprendizaje que puede llegar al anclaje.

En el módulo anterior vimos la importancia de alentar el dominio personal para crear la visión, herramienta muy útil y necesaria. Ahora bien, el dominio personan en sí no es la clave de la creatividad de la organización. La creatividad más efectiva se logra por la “tensión creativa compartida”, la tensión entre la visión compartida y la realidad actual. El mejor anclaje de la visión compartida se caracteriza por una visión clara con la tenaz voluntad de examinar lo existente y aprender a transformarlo cuando sea necesario.

Este sentido del compromiso es la clave para la construcción de organización inteligente, su apertura al aprendizaje.

La organización inteligente, es un imperativo de nuestro tiempo para desarrollar una economía sostenible y la creación de empleo estable. Es un proceso de realimentación sistémica reforzadora que importa a todo el mundo y puede transferirse. Igual que se transfiere el juego del Barça, el equipo que ha ganado las seis copas, por primera vez en la historia de un club, que hace disfrutar a los que juegan y a todos los que les gusta el futbol excelente.

Autor: Joan Palomeras (08.01.2010)

martes, 5 de enero de 2010

¿Su empresa tiene que hacer un aporte a la LOCTI y no sabe cómo?

Ha llegado al sitio ideal para resolverlo! Orientaremos a su empresa en torno a la aplicación de la ley, para el cumplimiento de esta obligación del mejor modo.

Para ello, representamos una cartera de proyectos de diversas instituciones, muy serias, con amplia trayectoria, de impacto social, científico y tecnológico que seguramente serán de su interés. Contactenos al email
innova.cit@gmail.com, y enseguida atenderemos su requerimiento.


Algunos de nuestros proyectos LOCTI

Dotación y consolidación de una Sala de Informática, en la Escuela Taller San Marcelino Champagnat, para la profundización y actualización de los procesos de formación de oficios, utilizando tecnologías de información y comunicaciones. Institución responsable: Fundación Social Marista.
Campamento Galileo. Institución responsable: Fundación Venezolana para el Avance de la Ciencia (FUNDAVAC).

La Ruta de la Ciencia: conociendo a los científicos que viven con nosotros. Institución responsable: Fundación Venezolana para el Avance de la Ciencia (FUNDAVAC).

Conclusión de la I Etapa de la construcción de la nueva edificación del Museo del Instituto de Zoología Agrícola Francisco Fernández Yépez (MIZA).Institución responsable: MIZA, Facultad de Agronomía, Universidad Central de Venezuela.

Enseñanza y Difusión de la Ciencia y la Tecnología en Miranda, mediante el uso de Unidades Móviles “Infomóvil”.
Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Centro de Adiestramiento Técnico - Industrial.
Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Salas Tecnológicas.
Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Centro de Adiestramiento para Emprendedores.
Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.

Fortaleciendo la red de producción de cacao y chocolate: mejorando el proceso de beneficio del cacao de Miranda. Institución responsable: Comité Mirandino de Educación, Ciencia y Tecnología del estado Miranda (COMECYT), Gobernación de Miranda.