La frase

No hay inversión más rentable que la del conocimiento". Benjamín Franklin

domingo, 5 de diciembre de 2010

El costo de desaprender

"Amaranta, que había comenzado a tejer su mortaja advertida por la muerte de que al concluirla moriría....la tejía durante el día, y la destejía durante la noche, para retrasar su final. Amaranta falleció exactamente el día en que concluyó su obra de arte..." Cien Años de Soledad, Gabriel García Márquez

No sé por qué las noticias del avance de la aprobación del reciente documento de reforma a la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innnovación en el seno de la Asamblea Nacional me hicieron recordar a Amaranta, pero cada vez que me ponía a pensar en el enfoque que quería darle a esta nota, la imagen de Amaranta tejiendo y destejiendo venía a mi cabeza de inmediato.

Quisiera comenzar recordando los años 90. El Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas, CONICIT, era el ente rector en cuanto a las políticas de investigación científica y tecnológica en nuestro país. La población de investigadores formales, científicos, no estaba por encima del número promedio mundial recomendado para un país como el nuestro, pero teníamos una masa crítica con un nivel de excelencia bastante alto, así como centros de producción de conocimiento de alto nivel, como el IVIC, IDEA e INTEVEP.

En aquellos años, nuestro país era beneficiario de un préstamo del BID para fortalecer el mundo científico y tecnológico, entre otros sectores, y era nuestro orgullo institucional ser el organismo del sector público que mejor ejecutaba un préstamo del BID, es decir, que cumplía a cabalidad con las metas de entregar los recursos a los proyectos que se presentaban. Sin embargo, este resultado magnífico en un sentido, a lo interno del CONICIT no era tan maravilloso, pues nunca lográbamos ejecutar el 100% del presupuesto asignado a proyectos, ya que no había suficiente masa crítica de investigadores que propusieran proyectos exitosos. Eso, en aquella época nos preocupaba, porque comprendíamos que para que un país progrese y sea competitivo, el mundo científico y tecnológico debe crecer y fortalecerse año tras año.

Más tarde, en el 2000, se creó el Ministerio de Ciencia y Tecnología, y con este hecho, de un golpe, aumentaron los recursos destinados a financiar la actividad científica y tecnológica en nuestro país. Lo que a primera vista puede leerse como una magnífica noticia, a nosotros internamente nos alegró, por supuesto, pero en la misma magnitud nos preocupó, porque, con los antecedentes que traíamos de CONICIT, nos preguntábamos a quienes le íbamos a asignar esos recursos, si los limitados que teníamos antes no lográbamos entregarlos todos.

Es así como comienza a abrirse el abanico de posibilidades para formular proyectos suceptibles de ser financiados con recursos públicos: profundizamos la línea de proyectos interinstitucionales e interdisciplinarios orientados a solucionar problemas, denominados agendas, donde confluían sector público, privado y de investigación; también abrimos la posibilidad para que organizaciones e instituciones no tradicionales de este mundo científico se integraran a los financiamientos a través de las redes de cooperación productiva; se creó el programa de fortalecimiento a la gestión regional, donde, cual evangelizadores de la ciencia, la tecnología y la innovación, salimos a lo largo y ancho del país, a capacitar a todas las alcaldías en cuanto a la formulación adecuada de proyectos para resolver los problemas de sus comunidades; y fortalecimos la línea de trabajo de investigación tecnológica, donde se apoyaba a las empresas que formulaban sus propios proyectos de innovación y desarrollo tecnológico. Todo esto sumado a los programas tradicionales de financiamiento científico y tecnológico que ya habíamos consolidado desde el CONICIT. 

Seguía rondándonos en la cabeza la incipiente formación del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, cuyos nodos de inicio eran todos estos nuevos sectores integrándose al sector científico del país. Podría nombrar muchos ejemplos del éxito que tuvimos en aquellos años, ampliando el concepto de ciencia y tecnología para la gente, y poniéndolo verdaderamente en práctica. Pero ese no es el objeto principal de esta nota.

En esos procesos de análisis del estado del arte en aquellos años, seguíamos viendo cómo para el sector privado era muy poco el incentivo que había para convencerlos de la importancia de invertir en CTI, y es así como surge la idea de crear la LOCTI. En su nacimiento se trató entonces de un instrumento para ir "enseñando" a las empresas lo valioso y estratégico que era invertir en su gente y en sus procesos productivos, y cómo esas inversiones podían convertirse en herramientas para su productividad y competitividad, y además, cómo a través de ellas y de su implementación, también se fortalecerían los centros de investigación y desarrollo del país, pues aquellos serían quienes desarrollarían ese conocimiento, cuando la empresa no contara con ello.

Cuando finalmente la LOCTI salió a la luz y se elaboró el reglamento para su ejecución, no sé por qué, ese proceso se llevó a cabo en forma atropellada, resultando que algunos aspectos de los que inicialmente formaban parte de la ley, se perdieron o desfiguraron, por decir lo menos. Eso ocasionó que, cuando comenzamos la implementación formal de la ley, la mayoría de las grandes empresas aportantes, lo percibieran como un impuesto más, y como tal, con nuestra anticultura en valores de ciudadanía, procuraran evadirlo.

Todos estos años, los que nos dedicamos a este mundo de las políticas públicas en ciencia, tecnología e innovación, hemos estado avanzando gradualmente en ese proceso de convicción de las empresas para trabajar a lo interno, en fortalecer sus capacidades tecnológicas, productivas y de conocimiento, a través de la aplicación de los recursos LOCTI en las actividades que el reglamento enuncia, hasta el sol de hoy. Y habíamos hecho muy bien nuestro trabajo, a juzgar por los resultados oficiales que conocemos, en cuanto al volumen de recursos destinados a centros de investigación y desarrollo internos de esas empresas, y también en los centros de investigación en las instituciones tradicionales. Es honesto reconocer también que en los últimos tiempos la intensidad se había comenzado a reducir un poco, producto, me imagino yo, de la fuerte presión sobre el sector privado que actualmente tenemos.

Ahora, con esta versión de la LOCTI que se está discutiendo en la Asamblea Nacional, vamos a retroceder una enormidad. Como Amaranta, estamos destejiendo el sudario en la oscuridad, luego de que años atrás habíamos tejido una bella obra de arte -perfectible, obviamente- durante el día.

Fíjense que no me mortifica en demasía la inclusión de las comunas en todo este tema LOCTI. Como ya comenté, conozco el proceso de incorporación de actores no tradicionales al mundo científico y de innovación, y estoy convencida de que la inclusión bien instrumentada, sería positiva. Lo que más me parece grave, sin embargo es que, cuando por fin las empresas se estaban acostumbrando a formular sus propios proyectos, a declarar puntual y correctamente, y a hacer aportes a terceros, de acuerdo a sus propios criterios de responsabilidad social empresarial, con esta reforma regresamos al punto en el que las empresas no tienen que pensar más en cómo innovar, en cómo desarrollar sus líneas de producción o fortalecer su capital humano, sino simplemente su actividad se reducirá a realizar el cálculo de cuánto es el monto que deben estimar por la LOCTI, y, como un impuesto normalito, acudir a depositarlo en el "ente con autoridad y competencia en ciencia, tecnología e innovación", que será entonces quien decidirá qué financiar en nuestro país. Es decir, tendrán que desaprender lo aprendido hasta el momento.

No sé cuál será ese ente que regirá a partir de la aprobación de la ley la actividad científica y tecnológica en el país. No tengo la menor idea de si mejorará su capacidad de respuesta en relación a la terrible capacidad de respuesta del Observatorio y posteriormente del FONACIT en cuanto a la calificación oportuna de los proyectos. Pero aún sin conocer esas dos respuestas, lo peor de todo me sigue pareciendo el haber anulado la incipiente actividad de ciencia, tecnología e innovación propias de las empresas, al eliminar la posibilidad de que ese monto que les obligaba la LOCTI, pudiese ser invertido en estas actividades internas. 

Si se aprueba finalmente esta reforma, estaremos retrocediendo tremendamente como país, en lugar de intentar seguir avanzando por la vía de la competitividad y la innovación, en un mundo cambiante que requiere respuestas modernas, productivas, abiertas, y no rígidas y centralizadas.

Siento que con esta reforma, estaremos destejiendo en oscuridad lo poco que habíamos avanzado, y me temo que, al igual que Amaranta, la LOCTI y el apenas incipiente Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación venezolano terminarán de anularse, cuando la actual Asamblea Nacional termine su obra de arte.





viernes, 17 de septiembre de 2010

Empresa 2.0: ¿moda, oportunidad o necesidad? (Tomado del blog de Juan Freire)

Hace unos días participé en Huesca en un curso organizado por la sede de Pirineos de Universidad Internacional Menéndez Pelayo, La Empresa 2.0 y el diálogo con los grupos de interés, dirigido por Carlos Serrano de la Universidad de Zaragoza. El Diario del AltoAragón publicó un artículo donde comentaban mi intervención.


La preparación de mi ponencia me sirvió de pretexto para repensar como la cultura digital cambia el mundo de la empresa. Mi intención era regresar a las bases y tratar de responder algunas preguntas como: ¿por qué empresa 2.0?, ¿es algo más que una etiqueta de moda o una estrategia de márketing (que también lo puede ser en muchos casos)? Alrededor de estas preguntas publiqué en Soitu.es Piel digital mis reflexiones: Empresa 2.0: ¿moda, oportunidad o necesidad? (y II).


La web 2.0 empieza a ser un concepto mal visto entre geeks y demás convencidos de la cultura digital. Pero cuando una idea o tendencia empieza a resultar aburrida y un tanto vacía de contenido para los pioneros se debe a que posiblemente ha alcanzado ya la madurez suficiente para ser aceptada y utilizada por el usuario medio. Así, la política o la empresa se empiezan a apropiar de la web 2.0 para integrarla, posiblemente en una versión reducida y un tanto descafeinada, en sus prácticas. Es éste un momento interesante, si nos preocupa ver más allá (o más acá) de lo que está en la vanguardia, por que cuando una tendencia llega este nivel de popularidad o se devanece al no lograr la realización de sus promesas o se convierte en el motor de procesos que si pueden cambiar nuestra sociedad y cultura.


Parte del resultado de su popularización dependerá de las verdaderas fortalezas y oportunidades que incorpora la web 2.0. Pero otra parte será consecuencia de como las personas y organizaciones entiendan los cambios y los incorporen en sus vidas. En este sentido, la apropiación puede ser simplemente táctica (una nueva tecnología que permite hacer lo de siempre como siempre, pero más rápido, más barato o a mayor escala) o puede afectar a la estrategia (nuevas tecnologías que permiten o aceleran cambios organizativos y culturales y que dan lugar a nuevas formas de hacer algo nuevo).


Pero además esta transición es larga y compleja y se caracteriza por continuas crisis y conflictos. Como nos recuerda Smart Mobs, Clay Shirky lo ha explicado claramente en su libro Here Comes Everybody: The power of organizing without organizations:


Dado que los efectos sociales se retrasan en décadas respecto a los tecnológicos, las revoluciones reales no implican una transición ordenada desde el punto A al punto B. Al contrario, solo tras un largo periodo de caos se alcanza B. En este periodo caótico, los viejos sistemas se rompen mucho antes de que los nuevos se estabilicen.


Las organizaciones empresariales son unas de las que se encuentran ahora en ese proceso de aceptación, integración y cambio respecto a la web 2.0. La “empresa 2.0” se ha convertido en un término popular que esconde el interés, el temor o la oportunidad de muchas corporaciones por estas “nuevas tecnologías” y las nuevas prácticas y cultura de sus empleados, clientes, usuarios o colaboradores. Quizás sea un buen momento para recapitular algunas ideas alrededor de este concepto y, de hecho, algunos de los blogs más activos en el seguimiento de las tendencias tecnológicas y empresariales se ocupan cada vez con mayor atención de la “empresa 2.0”.


Las causas
En ReadWriteWeb Bernard Lunn ha iniciado una serie de posts sobre Enterprise 2.0. Se ha centrado en el sector de las tecnologías de la información, aunque buena parte de su análisis es aplicable a las empresas basadas en el conocimiento y, en cierto modo por tanto, a todo tipo de empresas en el siglo XXI. En Enterprise 2.0: The Nature of the Firm utiliza el ya viejo, pero revitalizado en la era de Internet, teorema de Coase para explicar las razones de ser de las empresas: éstas surgirán cuando los costes de transacción internos sean inferiores a los exteriores. Dicho de otra forma, la razón de ser de una empresa es que es menos costoso organizarse bajo un paraguas organizativo que utilizando un sistema de mercado en el que tienes que negociar con proveedores externos todas las partes del proceso que quieres desarrollar. En esta idea se ha basado el paradigma empresarial analógico en la que han prosperado empresas concebidas como organizaciones cerradas:


Organizaciones cerradas. El Premio Nobel Ronald Coase propuso en 1937 la theory of the firm (en su artículo sobre la “naturaleza de la empresa”, pdf) para explicar a partir de los costes de transacción la existencia de las grandes empresas, un modelo organizativo que parecía innecesario en un sistema de mercado. Curiosamente, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en predecir los cambios provocados por Internet, dado que estos se asocian en parte a la reducción de los costes derviados de la colaboración fuera de los límites de una empresa. Así se reconoce en un artículo de The Guardian donde se comenta el libro Wikinomics (en español), de Dan Tapscott y Anthony D. Williams, que pretende ser una guía a la economía digital colaborativa


Pero la reducción de los costes de transacción externos, especialmente a partir de la década de 1990, es lo que explica la transformación de las empresas mediante el desarrollo de la innovación abierta y el crowdsourcing. La naturaleza propia de las empresas no es ya tanto producir y comercializar internamente como el organizar la producción y comercialización mediante cadenas o redes de colaboradores externos. Pero además de Tapscott y Williams, las ideas de Coase han sido también fuente de inspiración para Clay Shirky. En Here Comes Everybody explica no ya la transformación empresarial, si no la aparición de organizaciones informales (“organizarse sin organizaciones”) en Internet a partir de la reducción de los costes de transacción.


Existen dos formas, no excluyentes, de entender la transformación de las organizaciones por estas tecnologías: un cambio táctico basado en los intrumentos y otro estratégico basado en la cultura y la propia estructura organizativa.


La táctica
Tal como explica Bernard Lunn en ReadWriteWeb, las grandes empresas de tecnologías de la información del siglo XX basaron su negocio en modelos cerrados de integración vertical y explotación de licencias. Pero la irrupción de Internet y especialmente de las herramientas de la web 2.0 modificaron el panorama. Estas herramientas hacen que procesos que tradicionalmente eran más eficientes cuando se realizaban dentro de la organización fueran ahora más baratos y eficaces cuando se externalizaban. Este cambio afecta tanto al software en que se basan estos procesos como a las personas que diseñan o utilizan estos programas y, finalmente, a las personas que crean y manipulan conocimiento con herramientas digitales. Mientras las grandes empresas tradicionales estaban diseñadas para organizar la escasez, ahora el verdadero reto es organizar la innovaciónen un entorno de abundancia. De este modo aparecen dos grandes tipos de problemas y/o oportunidades que desafían a las grandes corporaciones:


  • La inminente jubilación de los “baby boomers”, especializados en este tipo de organizaciones cerradas, y la llegada de sus hijos, la generación Y (a los que también se denomina Millenials), que por su cultura social y su uso de las tecnologías son difíciles de incorporar a los mdoelos convencionales. Tal como explica Genís Roca en sus tablas comparativas entre lo 1.0 y lo 2.0, los baby boomers basan su trabajo en la generación de conocimiento que ocurre dentro de corporaciones con modelos de negocio y tecnologías “propietarios”. Por el contrario sus hijos trabajan en redes en las que conectan y remezclan conocimiento mediante tecnologías abiertas.
  • La explotación de las oportunidades que genera la tecnología de la web 2.0 implica necesariamente transparencia, asumir la incertidumbre y aceptar la reducción del control, mientras que las empresas tradicionales han funcionado siempre con un control estricto sobre todos sus procesos y trabajadores y guardando de modo celoso en secreto casi todos los detalles de su organización. Pasamos del “libre de fallos” a la “beta permanente”.
La colaboración en red entre profesionales y pequeñas organizaciones puede ser ahora una alternativa viable al modelo de grandes organizaciones.


… Es posible generar economías de escala sin necesidad de pertenecer a organizaciones cerradas, de modo que redes y comunidades se convierten en alternativas organizativas a las instituciones formales como empresas … Las empresas, al desaparecer en gran medida algunas de sus razones de ser, deben reinventarse o diseñarse bajo modelos totalmente diferentes. Este proceso tiene consecuencias diferentes en el caso de organizaciones pequeñas, como aquellas que nacen de la iniciativa de emprendedores, y en las “viejas” y grandes organizaciones que deben reinventarse internamente y en su relación con el mundo exterior. Asistimos a un proceso de transición en que las empresas se transforman en plataformas abiertas para la colaboración entre usuarios internos (“empleados”) y externos (socios, clientes, usuarios, competidores).


Lunn concluye que este cambio ofrece grandes oportunidades a emprendedores y start-ups que están ahora en condiciones de competir con mayores posibilidades con las grandes corporaciones, y en otro post, 11 Things Startups Should Know About Enterprise 2.0, identifica algunas reglas fundamentales, fruto de la experiencia, sobre como las start-ups 2.0 pueden explotar nuevos modelos de negocio o gestionar su uso de las tecnologías de la información. Pero, no solo las nuevas y pequeñas empresas se enfrentan a estos retos, como plantea Sarah Perez también en ReadWriteWeb, ningún negocio “se puede esconder del 2.0” (Businesses Can't Hide From 2.0: A Look At 2.0's Impact Across Industries). No importa el sector, al empresa o el departamento en el que uno se sitúe, las tecnologías 2.0 están en todas partes y tendrán un impacto sobre tu actividad. Ignorarlas puede ser fatal dado que con toda certeza algunos competidores si la aprovecharán e integrarán en su actividad. En este post se resumen las diferentes herramientas disponibles en el mercado para su uso en la empresa: redes sociales, wikis, “office 2.0”, gestión de proyectos, …


La estrategia
Pero, como decíamos en el post anterior, la transformación de las empresas al modelo 2.0 puede entenderse como algo más profundo que la incorporación de nuevas tecnologías o modelos de negocio. Dion Hinchcliffe es uno de los bloggers más prolíficos dedicados a analizar la transformación empresarial asociada a la web 2.0. En Ten Aspects of Web 2.0 Strategy That Every CTO and CIO Should Know sitúa la transformación de las empresas en un escenario más amplio que el que define la tecnología. La aparición y éxito de los blogs, las redes sociales, el software libre, las comunidades digitales o las redes P2P suelen identificarse como cambios tecnológicos pero podrían verse también, y esa es la línea argumental de Hinchcliffe, como indicadores claros de los cambios sociales y culturales y no solo, ni principalmente, nuevas tecnologías que permiten hacer lo mismo de forma más eficiente.


Nuestras sociedad y cultura están sometidos a transformaciones radicales, mediadas por la tecnología, a las que las empresas no pueden ser inmunes. Por tanto, la web 2.0 reduce o elimina barreras pero son los cambios sociales los que realmente provocan la transformación de las organizaciones. En este sentido, más que un cambio táctico, movido por la eficiencia tal como propone ReadWriteWeb, se necesita una transformación estratégica. Hinchcliffe resume transición de la web 1.0 a la web 2.0 en un paso de los sistemas push, la era del 1.0 en la que la empresa controla totalmente y distribuye sus productos y servicios, a sistemas pull ó 2.0, en que son los usuarios los que deciden en buena medida las características de los productos y servicios y acceden a ellos justo cuando lo necesitan. Julen Iturbe presentó un planteamiento similar en su post De la empresa 1.0 hacia la empresa 2.0 (que ha sintetizado Genís Roca).


Estas serían las 10 grandes tendencias de transformación, que principalmente en el plano tecnológico, sufren las empresas que integran la web 2.0:


  1. no se trata de tecnología, se trata de los cambios que facilita
  2. las implicaciones de la web 2.0 son profundas, por ejemplo en el control o la gestión de la propiedad intelectual, y por tanto el cambio lleva mucho más tiempo del esperado
  3. es necesario introducir las ideas, los conceptos y el vocabulario en la organización y hacerlos circular
  4. los sistemas convencionales de gestión son una barrera fuerte a la introducción de la estrategia 2.0 para la transformación de la organización
  5. es más fácil gestionar el riesgo que causa la integración de herramientas y prácticas 2.0 que evitar el peligro de una crisis provocada por competidores externos que si hayan integrado estos modelos
  6. los proyectos piloto y los incubadores pueden ser un buen método para introducir con éxito la web 2.0
  7. las decisiones irreversibles sobre el efecto de la web 2.0 en temas como marca, reputación o estrategia corporativa pueden ser retrasadas para evitar la parálisis que suelen provocar en la toma de decisiones
  8. la capacitactión tecnológica de las organizaciones de hoy en día es inadecuada para dar el paso a la web 2.0
  9. el “resto” de la empresa, las áreas de negocios, también necesitan estas competencias tecnológicas
  10. comienza poco a poco, piensa a lo grande (“Start small, think big”)

domingo, 25 de julio de 2010

Amplía tus oportunidades: paradigmas de la motivación personal

Un excelente libro, escrito por Juan Carlos Jiménez. Sencillo, práctico, y a la vez muy muy claro. A mi me llegó en un momento muy oportuno, y estoy digiriendo y procesando cada palabra, cada línea, para aprovecharlo al máximo.

No todos sus planteamientos son del todo novedosos para mí, no. Una parte de ellos ya los había leído alguna vez, sin embargo, la magistralidad de su armonización, el orden con el que van apareciendo, el análisis fino y sencillo de su impacto, asemejan a mi juicio el funcionamiento de una colonia de hormigas, de la que conocemos algunos componentes aislados desde nuestros ojos inexpertos, pero que cuando la comprendemos como conjunto, en una visión de órgano vivo, nos muestra muchísimo más.

Gracias por este libro!!

miércoles, 26 de mayo de 2010

Los ojos frescos de la innovación – Entrevista con Catalina Ramos



Existen diferentes formas de  procurar el cambio en el mundo a través de la actividad particular o grupal. Para Catalina Ramos, bióloga (USB), consultora y docente universitaria, la respuesta reside particularmente en el tema de gestión de la innovación.
Cuando hablamos de innovación, ¿a qué nos referimos? “En todos los ámbitos de nuestra vida, la diversidad de ideas, el debate constructivo y el conocimiento deben ser parte esencial, si queremos crecer en todos los sentidos”, asegura Ramos. “La innovación aparece en un momento determinado como respuesta creativa a un problema práctico específico. Para que tenga sentido, tiene que haberse aplicado en el mercado (producto especifico), o tiene ponerla en práctica la comunidad, si hablamos de una innovación social”.
Los procesos de cambios son universales mas para que permanezcan. “Podemos conocer deinnovación en las empresas en sus departamentos de I&D [innovación y desarrollo] o en los laboratorios de investigación de las universidades,  tienen la función permanente de generar nuevas ideas, de producir nuevos mecanismos, de inventar caminos novedosos, desde la perspectiva de generación de conocimiento, y no todo lo que se produce allí luego se aplica en la realidad”confirma Ramos. “Cabe en ambos casos que alguien lo sistematice y lo formalice, para que pase a ser un proceso innovativo dentro de la organización y sea parte de su saber colectivo intangible”.
Bajo la dirección de Catalina Ramos será llevado a cabo el curso Innovación Estratégica: cómo abordar las crisis con creatividad el próximo 18 de junio en los espacios de FundaVAC, abierto a empresarios, miembros de la academia, organizaciones no gubernamentales y público en general. La pluralidad de los participantes constituiráun valor agregado en palabras de la facilitadora: “abrirá a los participantes hacia un horizonte más amplio, que le da elementos y herramientas nuevas con que abordar sus realidades particulares, con asentamiento en la realidad venezolana”.Puede conocer la agenda y condiciones de inscripción aquí.
Biomimética: innovación al natural
Desde su formación en biología, Catalina Ramos explica las huellas exitosas de la innovación en el mundo que nos rodea: “Duante millones de años de ensayo y error, la naturaleza ha producido soluciones efectivas a los problemas del mundo real. Hoy en día ya existe una disciplina que mira a la naturaleza con el objeto que nos acorte el tiempo de respuesta entre una situación real y nuestra innovación para resolverla: el campo de labiomimética aplica métodos y sistemas naturales a la ingeniería y la tecnología, y desde que existe esta disciplina, ha desarrollado un número de innovaciones muy superior al que la mente humana habría concebido por sí sola’.
- Estefanía Salazar V.

lunes, 10 de mayo de 2010

To Innovate, Create "Hunch-Friendly" Environments, by Kathleen Carr


If you want creativity, you need to encourage it, and allow time for it to percolate. That was the focus of this year's Front End of Innovation conference in Boston.
Steve Johnson, New Media professor at the Columbia School of Journalism, talked about the importance of creating a "hunch-friendly environment." That is, give your employees the latitude to explore their ideas and you'll be amazed what they come up with. Tim Berners-Lee, for instance, had 10 years of latitude to conceive of the Internet. Researchers from MIT, who were interested in space exploration were given untold amounts of time to track signals from Sputnick, and with that time they changed the future of the world. Their experiments led to current day global positioning systems.
Vijay Govindarajan, professor at Dartmouth College's Tuck School of Business and author of Ten Strategic Rules for Innovators and the forthcoming, The Other Side of Innovation, spoke about the importance of having a big dream, and in thinking in terms of next practices instead of best practices. When John F. Kennedy announced, "we'll put a man on the moon and bring him back before the end of the decade," people thought he was crazy. But we did it.
Teresa Amabile, professor at Harvard Business School spoke about the importance of respecting people and their ideas, and how people need to feel a human bond at work if they're going to feel invested. For managers in particular, she created this checklist that she encouraged everyone to use at the end of their day to assess employee engagement:
1. Did people get the personal support they needed?
2. Are people being dismissed?
3. Did I recognize people for the progress they made?
And Bert Jacobs, Co-founder and Chief Executive Optimist for Life Is Good said that when he was growing up, his family would sit around the dinner table and they'd ask each other to relate "something good that happened that day." And with that mindset, he's launched a mulit-million dollar company focused on the notion that life is something to be enjoyed and celebrated.
On my first day as an editor at Harvard Business Review, my manager said, "I want you to spend one hour everyday thinking. Just thinking." Wow, I thought, that's freeing. I took her seriously. I'd use that time to read magazines, read about other industries, people, and events. I'd chat with my colleagues in marketing and sales. I'd dream up new ways to publish content. I'd call my brother, a physician, and ask him what was new in healthcare. Of course, I wasn't always that productive. Sometimes I'd use the time to search the office for snacks or to call my mom. But when my manager gave me this directive, she also gave me quite a bit of respect. She was telling me that she valued my ideas. That it was worth it to her to pay me, just to think. And she immediately made me feel like I was part of something, and with that, I was hooked. She had my unwavering loyalty.
If you want your employees to be innovative, encourage it. Give them time. Recognize them. And be sure to ask them to tell you about something good that happened that week. If they don't have anything to report, it might be time to evaluate how you're encouraging them.

miércoles, 31 de marzo de 2010

Las Alianzas de Innovación: Una vía para establecer acuerdos sostenibles

Producir conocimiento e innovación desde una perspectiva integradora y profunda, que permita una comprensión más completa de los procesos humanos, en sus dinámicas internas y en sus inter relaciones con el ambiente, es un desafío que se presenta frente al enorme desarrollo científico y tecnológico alcanzado, al deterioro progresivo de la calidad de vida de las poblaciones, las crecientes desigualdades en el acceso a los servicios básicos, la escasa capacidad resolutiva de las empresas, la falta de incentivos y estímulos al conocimiento, investigación y a los procesos tecnológicos y las dificultades en el ámbito gerencial y administrativo para enfrentar los cambios.


En ese contexto cobra relevancia la tarea de aproximarse a la sociedad con la idea de convertir la ciencia, la tecnología y la innovación en plataformas para mejorar la calidad de vida. Se hace indispensable proponer que la energía empleada para generar conocimiento, inventar o descubrir, fluya hacia la sociedad en forma de salud, seguridad social, agrícola y ambiental.


Las Alianzas de Innovación son un mecanismo de política pública destinado a la gestión social de conocimiento y tecnología. Se trata de una herramienta de trabajo que hace posible la participación efectiva de los distintos actores sociales involucrados en la creación, absorción, difusión y uso de conocimiento, tecnología e innovación. Constituyen, esencialmente, un instrumento para la negociación de los diversos intereses de esos actores, permitiendo la selección abierta de prioridades para la inversión, y abriendo el campo para el cofinanciamiento de las actividades, bajo la idea de riesgos y beneficios compartidos. Este aspecto aparentemente simple, resulta hoy día clave para la factibilidad de adelantar cualquier iniciativa de innovación, pues ante la escasez de recursos financieros, las alianzas de innovación facilitan el espacio para la conjugación de aportes, de cualquier índole, hacia las actividades que en conjunto sean identificadas como prioritarias.


Este mecanismo de trabajo permite converger las preguntas y demandas de la sociedad (de las empresas, de las comunidades organizadas, del propio Estado, nacional y local) y las capacidades intelectuales y técnicas por ella misma desarrolladas. Al definir un espacio de concertación en torno a temas o problemas considerados prioritarios y que ameritan el concurso de conocimientos y tecnologías, el mecanismo de las Alianzas cambia el signo de la política pública hacia modos y medios interactivos y cooperativos, abriendo a la participación democrática de los actores lo que anteriormente eran funciones tradicionales de expertos, tales como la fijación de prioridades y objetivos. Como programa de política pública, constituyen una estrategia social de inversión y negociación, abierta a la mirada social y sujeta a la rendición de cuentas.


En tal sentido, la base de conocimiento y aprendizajes de una empresa o red de empresas, de una red comunitaria, de un grupo de alcaldías e, inclusive, de ministerios y otras agencias oficiales, pueden convertirse en una herramienta de productividad, de mejora de la calidad de vida, de incremento de la efectividad y la eficacia y de generación de capital social. El propio desarrollo de una Alianza supone una red de conversaciones, de compromisos e igualmente de actitudes que hacen posible tanto una distribución-apropiación social del conocimiento y de las dimensiones con él asociadas (creación, formación, capacitación, información, transferencia), como la generación del contexto de la innovación, aquel en donde demanda y oferta de conocimientos y tecnologías se encuentran.


Este mecanismo contempla, en un primer término, la definición de un área problemática, que puede provenir de una planificación institucional o de la iniciativa de diversos grupos y organizaciones sociales, en torno a la cual se define una convocatoria de los agentes sociales e institucionales asociados a ella. De la interacción estructurada de dichos actores se genera una lista de problemas a ser enfrentados con el uso del conocimiento, la tecnología y la innovación, bien sea a través de investigación, capacitación y formación de capital humano, o bien a través de sistemas de información-comunicación y proyectos de desarrollo, adaptación o aplicación de tecnologías.


El resultado es una demanda pública a las capacidades locales de investigación, formación, aplicación e información en forma de proyectos que son evaluados a partir de criterios de calidad profesional, factibilidad tecno-económica, pertinencia socio-económica y, también, y aquí radica una importante diferencia, del potencial de asociatividad que generen dichos proyectos. Los proyectos se dirigen, en esta forma, a promover alternativas innovadoras para enfrentar la complejidad de los problemas humanos, individuales y colectivos, así como el engranaje de actores, articulándolos hacia formas de organización más eficientes, autosostenidas y competitivas.


En resumen, esta metodología propicia la consolidación de un sistema de innovación, caracterizado por la difusión, sistematización y relación de conocimiento que facilite tanto la gestión de ciencia y tecnología, como la asociación entre actores para la formulación de proyectos; acuerdos pertinentes, oportunos y factibles, entre experiencias exitosas y problemas identificados en común; y muy especialmente, las vinculaciones, motivación y compromiso entre diferentes instituciones e individualidades que propendan a garantizar que los resultados de todo este esfuerzo resuelvan, ciertamente, las demandas y necesidades identificadas en conjunto.

Cómo impulsar la creatividad en la empresa (Por Sergio Ventura)

Mucho se ha escrito en relación a la creatividad e innovación aplicada en la vida empresaria y laboral. Y esto se debe a que la creatividad construye ventajas competitivas muy difíciles de imitar y energiza a toda la compañía, generando nuevos escenarios futuros basados en la vitalidad.

En este contexto, la pregunta que más se hacen los empresarios es: ¿Hay forma de aumentar la creatividad de nuestra gente?

Para responderla, lo primero que hay que definir es si ser creativo e innovador es algo innato o se puede adquirir. ¿El creativo nace o se hace? La respuesta, según las últimas tendencias en management, es que la creatividad es una habilidad que se entrena y se va desarrollando, como si fuera un músculo, con el ejercitar diario. Algo que se puede ir logrando de a poco.

Luego habría que determinar a qué llamamos algo creativo, porque señalar la innovación y la creatividad habla más del que opina que del que crea. Es decir, que los juicios que emite una persona acerca de un producto o servicio están ligados directamente con el entorno cultural de esa empresa o institución, ya que algo puede ser muy creativo y original para una persona, y poco creativo para otra.

En tercer lugar, hay que analizar qué hacer cuando estamos en pleno proceso de creación, para poder generar una idea o propuesta innovadora.

Dado que algo puede ser novedoso y original según quien lo evalúe, lo que sugerimos es desarrollar la escucha sobre lo que podrían opinar aquellos que van a valorar el acto creativo. Es decir, “ponerse en los zapatos del otro” e imaginar qué nos dirá desde su cultura organizacional acerca de lo que estamos creando. La clave esta ahí, en escuchar las necesidades. La idea surge como solución a un problema, y las respuestas están dentro nuestro.

Pero se pueden generar espacios de actividades en las organizaciones, para fomentar la creatividad y la innovación. Hay propuestas en las que se crean contextos para que los participantes puedan darse cuenta del potencial creativo que tienen, y una vez que lo comprobaron, ya no pueden mirar hacia otro lado.

Sólo hay que escuchar las preguntas. La innovación es una nueva forma de hacer algo. Es la creatividad puesta en el mercado.

Cómo crear un contexto que facilite la creatividad

De la misma forma en que vamos al gimnasio y utilizamos diversos elementos para desarrollar músculos, para crear también sirve generar un contexto apto. Algunas claves para desarrollar la creatividad pueden ser:

  • Trate de salir cada tanto del espacio de trabajo habitual. Hay lugares más inspirativos que otros.
  • Arme pequeños grupos de trabajo, de no más de cinco personas.
  • Disponga un tiempo de trabajo diario, semanal o mensual, destinado exclusivamente a la innovación.
  • Comunique los resultados logrados por la innovación dentro de esos grupos, por pequeños que sean (no olvide la famosa retroalimentación del trabajo en equipo).
  • Acepte que está dentro de un proceso, y que es probable que no surjan novedades en las primeras reuniones.
  • Una sucesión de reuniones creativas forma un proceso creativo.
  • Reciclar no es copiar: una idea, reciclada para un contexto que la desconocía, también significa innovación, y muchas veces nos ayuda a atenuar la presión de crear todo el tiempo. Aquí, lo creativo es adaptar y vender una propuesta a quien desconoce que fue creada anteriormente.
  • La mirada del otro enriquece. De una idea surgen muchas otras, y esa es la magia del trabajo en equipo y la retroalimentación.
  • Incorpore energía para los músculos creativos: aliméntelos con lecturas, observación en conjunto de videos, viajes a otras culturas, inmersiones en páginas de Internet de otras industrias, lectura de encuestas de mercado, etc., para generar esa fuerza creativa que disparará nuevas ideas.
  • Sume al equipo a clientes internos o externos. Es muy valioso tenerlos ahí y preguntarles qué necesitan. Sugerimos escuchar, escuchar y escuchar.
  • No emita opiniones cuando alguien esboza una idea. Una idea no mata a otra, en realidad ganamos dos ideas. No diga no sólo por el no.
  • No reprima lo que piensa, aunque le parezca que no va a ser útil.
  • Anote y registre todo. Lo que no nos sirve hoy, nos puede servir mañana.
  • No de nada por sentado. Grandes ideas surgieron de poner en primer plano algo muy obvio, que para muchos era invisible.

Algo importante de señalar es que nadie cambia algo que no está dispuesto a cambiar. Por eso hay que enrolar a todo el personal en la necesidad de estar creando e innovando, como una manera de construir esa ventaja competitivas que va a distinguir y beneficiar a toda la compañía.

 
Sergio Ventura es Presidente de AOFREP (Asociación de Organizadores de Fiestas, Reuniones Empresariales y Proveedores de la República Argentina) y Director General de Kaizén Eventos Corporativos

jueves, 25 de febrero de 2010

¿Innovación? A veces se necesita la ayuda del vecino


Un modo más rápido de traspasar información. Un modo más barato de propulsar un coche. Un modo más limpio de deshacerse de las bolas de polvo. Todos estos son ejemplos de innovaciones que pueden proporcionar enormes beneficios a una empresa. Pero dada la rapidez con la que cambian los mercados globales en la actualidad y la escasez de recursos para investigación y desarrollo, lo más habitual es que las empresas tengan dificultades no ya para innovar, sino simplemente para sobrevivir.
No obstante, las mismas fuerzas que han allanado nuestro mundo también pueden proporcionar nuevas direcciones para el futuro de la innovación. Durante una reciente conferencia en Mack Center for Technological Innovation, profesores y líderes empresariales sostenían que, en lugar de recluirse en sí mismas, las empresas deberían salir, comunicarse con el exterior y ponerse en contacto con “redes de innovación”.
Una “red de innovación” es una red de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas. Aunque las empresas llevan cientos de años firmando alianzas y asociaciones estratégicas, los expertos sostienen que estas redes de contactos se están volviendo cada vez más importantes en la actualidad.
“Al final se trata de diversidad. Se trata de contactar con todos aquellos que puedan poner sobre la mesa una idea innovadora”, explicaba uno de los participantes en la conferencia, Dwayne Spradlin, presidente y consejero delegado de InnoCentive, con sede en Waltham, Massachussets. “Todas estas cosas tienen que ver con ser mejor, más rápido y más eficiente en costes… En este tipo de economía, las organizaciones tienen una oportunidad increíble para pensar de un modo radicalmente diferente sobre los modelos de innovación y reestructurar la empresa en base a ello”.
La conferencia, titulada "Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions" (“Redes de Innovación: nuevas percepciones, preguntas abiertas y modas de gestión”), analizaba los beneficios de las redes de innovación y los diferentes modos en que las empresas gestionan sus redes de socios en expansión. Aunque en general hubo consenso sobre los beneficios que una empresa podía obtener si traspasaba las fronteras de su propio mundo, las cuestiones relacionados con cómo conseguir que las redes de innovación tengan éxito siguieron sin respuesta. Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios. Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que muchas empresas deben cambiar su cultura para aprovechar al cien por cien el poder de la innovación a través de las redes.
A pesar de su importancia, las alianzas entre empresas sólo han tenido éxito el 40% de las ocasiones, sostenía el profesor de Gestión de Wharton Harbir Singh, uno de los organizadores de la conferencia y co-director del Mack Center. “¿Por qué no es superior la tasa de éxito?”, preguntaba Singh. “¿Cómo podemos mejorar ese 40%?”.
Las empresas intentan resolver el tema de la creación de redes externas –lo que Singh denomina “la empresa ampliada”-, sin perder de vista las necesidades fundamentales de la empresa. “Para tener éxito con la empresa ampliada, hay que invertir en las alianzas y en las capacidades de la red”, decía Singh. “Pero para una empresa centrada en sus necesidades, las alianzas y las capacidades de la red son algo secundario al objeto fundamental de la empresa… Realmente se trata de un conflicto entre la creación de recursos compartidos y la protección de los recursos propios”.
A medida que proliferan las alianzas empiezan a surgir preguntas existenciales, explicaba el profesor de Harvard Business Schook Ranjay Gulati, que también participaba en la conferencia. “Te empiezas a preguntar ¿Quién soy yo? ¿Quíénes somos nosotros, la empresa? ¿Qué queremos decir con ‘nosotros’? ¿Quiénes son ‘ellos’? ¿Con quienes estamos compitiendo? ¿Contra quién no estamos compitiendo? ¿Quiénes son ‘los buenos’ y quiénes ‘los malos’?”.
No obstante, ejemplos del mundo real muestran que existen beneficios que podrían contrarrestar todo conflicto.
Como vicepresidente de conocimiento e innovación en Procter & Gamble durante años, Larry Huston incrementó en un 60% la productividad innovadora de la empresa a través de alianzas estratégicas y asociaciones. Huston creó y lideró la “estrategia de desarrollo y conexión” de P&G, que incluía cientos de socios exteriores en investigación y desarrollo. La estrategia suponía que por cada científico de P&G había al menos 200 fuera de la empresa que desarrollaban un trabajo similar. Adoptando este punto de vista, los activos intelectuales de la empresa empezaron a comprender no sólo “nuestro know-how”, sino también “a quién conocemos”, decía Huston. El resultado: más de 10.000 millones de dólares en ingresos gracias a más de 400 nuevos productos, la mayoría de los cuales fueron creados en colaboración con socios externos. Por ejemplo, en el año 2007 ciento ochenta y seis empresas participaron en la creación de ciento veinticinco nuevos productos que salieron al mercado. “Lo que hicimos básicamente fue redefinir nuestra organización como una organización con 1,8 millones de personas”, afirmaba Huston. “De este modo creamos una infraestructura increíble para innovar con las ideas de otras personas”.
De “inventar” a “conectar”
Huston, que ahora es director de gestión de la firma consultora 4iNNO en Cincinnati, Ohio, y miembro senior del Mack Center, ayuda a las empresas a recapacitar sobre enfoque frente a la innovación y las redes abiertas. “Si observas, la mayoría de las organizaciones suele estar centrada en su propio coeficiente de inteligencia”, decía Huston. “De lo que estamos hablando es de pasar de ‘inventar’ a ‘conectar’”.
Spradlin, de InnoCentive, resume esta idea con otras palabras: “¿Considera que el laboratorio es su mundo o que el mundo es su laboratorio?”.
Para InnoCentive claramente el mundo es su laboratorio. La “razón de ser” de la empresa es resolver los problemas arrojándolos al exterior de la empresa, al mundo, y ver que es lo que el exterior les devuelve. Empresas, fundaciones o grupos similares definen un problema y ofrecen una recompensa económica a quienquiera que ofrezca la mejor solución. “Define tu problema”, señalaba Spradlin. “Asígnale un incentivo económico, organiza a las masas y anímales a resolverlo”.
En la actualidad InnoCentive presume de contar con 175.000 “resolvedores de problemas” en más de 200 países del mundo. Cerca del 90% son personas individuales y el 10% son organizaciones. Cerca del 60% tienen un máster o son doctores. El pasado año casi el 50% de los “retos” planteados en el sitio web de InnoCentive obtuvieron una solución que fue llevada a la práctica.
Profesores que votaron a los ganadores de los retos de InnoCentive descubrieron algo “tanto extraordinario como intuitivamente obvio”, decía Spradlin. “Lo que encontraron fue que normalmente… la formación de la persona que resolvió el problema no estaba muy lejana –menos de seis-, a la disciplina en la que surgía el problema. “Esto significa que si todos los Doctores de Standford de tu laboratorio de química pudiesen resolver el problema, ya lo habrían hecho”.
Un caso: veinte años después del vertido de petróleo de Exxon Valdez, sucedido en 1989, aún permanecen en el fondo del Estrecho del Príncipe Guillermo unos 80.000 barriles. Dadas las temperaturas sub-árticas, el petróleo se ha congelado, lo cual dificulta su extracción a la superficie. En 2007 el Oil Spill Recovery Institute (Instituto para la Recuperación de Vertidos de Petróleo), creado por el Congreso tras dicho accidente, propuso un reto de 20.000 dólares en InnoCentive para intentar resolver el permanente dilema al que se enfrentan los expertos mundiales. Después de tres meses, un ingeniero de la construcción de la región central de Estados Unidos propuso la respuesta ganadora, conjeturando que si se hacía vibrar el petróleo, se podría mantener en un estado semi-líquido del mismo modo que el cemento se mantiene fluido mientras se vierte a un depósito. Modifiquen los equipos de perforación, hagan vibrar el petróleo y podrán extraerlo. Y funcionó.
“Cuando uno está dispuesto a exponer el problema al mundo exterior, lo que realmente se necesita es nuevas ideas y un punto de vista diferente”, decía Spradlin. “Hoy en día las organizaciones no cuentan con una estructura idónea para poder hacer esto bien. Este es el motivo por el que las redes de innovación son una idea tan potente”.
Otro participante en la conferencia, Mervyn Turner, vice presidente senior de licencias e investigaciones externas en Merck, está de acuerdo con que las masas pueden ser muy poderosas. El gigante farmacéutico, con sede en Whitehouse Station, New Jersey, cultiva año tras año docenas de asociaciones estratégicas y programas de colaboración con empresas externas de todo el mundo. “Es necesario expandir tus horizontes sobre dónde encontrar innovación y qué es innovar en nuestro negocio”, decía Turner. “La idea es celebrar la naturaleza global de la innovación, no luchar contra ella”.
Pero para explotar esas redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente, añadía Turner. “Llegamos a la conclusión de que para aprovechar las oportunidades externas se necesita una fuerte capacidad interna de investigación y desarrollo”. La empresa dispone anualmente de unas 6.000 oportunidades externas, pero al final sólo elige unas 45-50. “Rechazamos unas 6.000 propuestas al año… Se necesita contar con una organización muy buena para poder filtrar las buenas oportunidades y mejorar nuestra capacidad a través de la colaboración… estamos evaluando constantemente cosas de un modo totalmente coordinado”.
Gestionar la red es incluso más importante en los sectores aeroespacial y de defensa, donde un puñado de empresas compiten por contratos que pueden suponer el éxito o la ruina durante décadas. “Toda empresa aeroespacial o de defensa tiene experiencia en la formación de alianzas y la gestión de alianzas”, decía Michael Langman, que lidera la práctica aeroespacial y de defensa en PCE Investment Bankers en Winter Park, Florida. En estos sectores las redes externas a menudo ofrecen un sustituto de la innovación interna, explicaba Langman. “La cooperación-competencia es un hecho. Cuesta demasiado dinero desarrollar un avión de nueva generación”.
Son muchos los países donde las empresas confían en “socios que comparten riesgos” para intentar satisfacer las demandas del sector. En una ocasión, Raytheon consiguió un contrato de 11.200 millones de dólares creando un equipo de 64 empresas diferentes de Estados Unidos.
“Gestionar la red es verdaderamente importante”, decía Langman. “Es un juego en el que el ganador se lo lleva todo. Si una compañía aérea compra un 707, van a pasar 20 o 30 años antes de que compre un avión de la siguiente generación… En el mercado de defensa pasa lo mismo. Si no formas parte del programa vas a quedarte fuera durante 20 años. No es como el mercado de la moda o de los bienes de consumo”.
Aprovechar el poder de las redes de innovación no sólo precisa una buena gestión, sino también una buena visión; incluso a veces cambios en la cultura de la empresa. Ese fue el caso de General Electric, que se embarcó en un enfoque sistemático para crear su red de innovación en cuanto la empresa se dio cuenta de que necesitaba mantener su liderazgo y competitividad. “Históricamente General Electric no ha sido un buen socio de nadie”, decía uno de los conferenciantes, Patia McGrath, director global de conexiones estratégicas e innovación de General Electric. “O lo comprábamos o lo creábamos nosotros mismos”.
General Electric desarrolló una iniciativa para identificar cuáles eran los jugadores claves en su red e identificar su importancia para la empresa. En pequeños grupos, los equipos de proyectos empezaron a hablar sobre su red inmediata, dividiéndola en cinco grandes categorías: clientes, competidores, influencias, agentes para el desarrollo científico y suministradores. Estas categorías se subdividieron, analizaron y dibujaron creando mapas. Cuando los mapas de estos equipos se unieron, empezó a surgir una imagen muy clara de cuál era la red de la empresa y se empezó a diseñar un plan de acción para aprovechar dicha red.
“Los mapas individuales por sí mismos son increíbles, pero cuando los combinas… realmente empiezas a ver cómo surgen algunos nodos clave”, decía McGraith. Aprendimos una importante lección: “Si es sencillo y barato –todo lo que se necesita es el tiempo de la gente-, conseguirás su aprobación”.